广阔天地，大有可为：托管保安全、运营提效率、增量收入向海外
作为一家私募基金管理机构，除了要和委托人和资本市场打交道以外，日常接触和交流最多的就是私募基金产品的托管和代运营机构。因为业务对接最顺畅的行业客观现状，目前投资于二级市场的私募证券投资基金绝大多数都是选取证券公司作为自己的托管和代运营机构（一般都选择同一家）。
从2014年私募基金开始发展到现在的过去11年里，个人直观感受是各家证券公司托管和代运营业务面临的主要矛盾变成了“业务能力飞速提高和战略拓展能力停滞不前的矛盾”，大多数托管和代运营机构在收入和利润考核之下，将一个原本可以成为证券公司最重要的资产管理机构战略流量入口和基础设施的业务版块“越做越小”，作为一家利益相关方不吐不快。
这里的“越做越小”不是说托管和代运营机构的客户数量和服务规模越来越小，事实上伴随着中国资产管理市场的发展，头部托管和代运营机构的规模增长速度都还是相当快的，前五家应该都在万亿以上，前三家应该都在3万亿以上这个级别，CR5我个人感觉已经是在50%上下。在机构数量层面，按照交流的情况应该头部几家基本上都能覆盖市场的主流投资机构类别和头部的私募证券投资机构。
这里说的“越做越小”，是指托管和代运营机构给自己的定位：多数证券公司的托管和代运营部门把自己定位成了收入和利润中心。而在老和尚看来，如果将来这些头部证券公司有打造“国际顶级投行”的更宏大目标，至少在未来相当长一段时间内，应该将自己的托管和代运营部门作为公司的资产管理类客户战略流量入口和基础设施，其主要目标是维护行业安全信誉，提升服务机构经营效率，拓展战略客户接触来源；而将其创收和利润中心的任务后移至公司的财富管理部门、投资银行部门或者衍生品部门。
当然，我也理解各家证券公司对收入要求的苦衷和压力，毕竟谁都不是NPO，要赚钱是应该的。但是国内的确更应该做的是资源整合和升级，甚至跨公司把基础设施打通这种为全行业“铺路”的工作，对收入和利润有要求的应该在伴随中资企业和个人“走出去”的浪潮，利用国内的技术优势、效率优势、文化优势“去外面卷”。说句不好听的，以在国内头部这几家带着成套体系互相卷的能力，出去卷卷外资行，还不是J10CE带着预警体系和PL15打阵风？
再解释一下“行业基础设施和战略流量入口”：作为一个曾经在证券公司经纪业务总部体系工作了7年的老证券人而言，我一直认为证券公司的前中后台应该是有效衔接要有分工的，而前台的几大业务线，又应该以客户为导向而相互协同而不是简单划拉出几个平行的事业部来，分别把任务简单拆解拍下去，你一个亿他三个亿就算完事儿。
公司的财务风控人力等部门应该是公司所有中前台部门的基础设施，而信息技术等中台部门是公司所有前台部门的基础设施，前台的所有部门在这些基础设施上，围绕一个客户在金融方面的不同角度的业务在互相配合的基础上展开：财富管理满足客户的资产配置需求、投行业务满足客户的直接融资需求等等等等。
真正要做“国际顶级投行”要去跟老外们拼硬实力，这种合理分工又能有机契合，互相协作，交叉赋能而不是全部独立作战的架构是必然要先搭出来的。
就像抗日战争的时候八路军，发展初期的时候基本上除了极少数的“纯后台”部门，大家都得分别根据实际情况打游击，招人缴枪分别壮大自己，彭德怀刘伯承这种元帅都得深入到一线去“做业务”。等到到了解放战争时候要跟国民党军队去打大型战役了，这种分散的“全员营销”模式就不行了，就得把原来的“小业务部门”整合成野战军，甚至发展出来了“炮纵”这种特种纵队，专门做攻坚克难的任务。到抗美援朝的时候就更进一步进化了，连志愿军副总司令洪学智中将都被拉出来专门负责搞后勤，就更会也不可能是所有人全部都冲上去一线当作战部队了。
那你问负责搞后勤的汽车兵有缴获么？负责搭桥修路的工程兵有缴获么？天上飞的负责保障补给线的空军同志们有缴获么？甚至你问志愿军后期最依赖的炮兵们有缴获么？几十门重炮轰两轮对面阵地就不剩啥了，你要求炮兵部队要有缴获不是欺负人么？汽车兵工程兵就更不用说了，别说缴获数，那真是歼敌数都难有一个，但是你说打仗能没有汽车兵和工程兵的浴血付出么？
再拿我喜欢的解放战争史举个例子。解放战争打到淮海战役的时候，刘邓的中野和陈粟的华野协同作战，但是刘邓因为战略上为其他解放区吸引火力而率先“千里挺进大别山”，人员和重武器损失巨大，当时实力已然不如华野。但是刘邓依然该打阻击打阻击，为整体战役胜利而努力付出。
当中野把黄维兵团包围在双堆集的时候，啃骨头啃的异常艰难，黄维要突围中野6纵要打阻击表示困难重重（实际上的确也是），邓政委急了喊出了那句著名的“就是把中野拼光了，其他部队照样打过长江去，解放全中国”，解放军从不搞国军那种保存实力的那一套，一切为了解放全国为目标，有困难想办法解决，有压力就扛着。
要歼灭黄维兵团的时候，华野参谋长陈士榘带着三个纵队支援中野，中野在做通了下属部队的思想工作以后让出南集团作战位置给华野。全歼黄维兵团以后，陈士渠带来的华野三个纵队坚决的执行了粟裕“一颗子弹的缴获都不许带走，全部留给中野”的命令，空手而归，让中野用全歼黄维兵团的战利品补充自己的实力。不但如此，在战后的总结陈述中，华野甚至连歼敌数都没有算进战报中来。
这段是我特别喜欢的中野华野相互配合“兄弟齐心其利断金”的一段，为什么解放战争必然胜利，国民党必然失败。不只是军事上面的原因。国民党的军队所有人都只喜欢吃肉，没有人喜欢啃骨头，遇到啃骨头的仗就让“兄弟部队”杂牌军上。而解放军则是齐心协力（至少做通思想工作以后能坚决执行命令），该打援打援该阻击阻击，在配合之下形成一个更有效的“生态系统”，靠体系去碾压国民党军队的单兵作战。孰优孰劣，一望可知。
回到今天的主题，我们国内的证券公司真要下决心去“建设国际顶级投行”，中国人民解放军的故事是不是可以有很多值得参考的地方呢？
再贴近一点今天的主题，我把我的观点总结成了三句话：托管保安全，运营提效率，收入增量出海求。
第一句：托管保安全。这是托管机构的最根本职责，也是保证所有投资者对整个资产管理行业安全可靠信誉的基石。
中国证券行业的发展是曾经走过没有第三方托管的过程的，但是当时曾经发生过什么大家都是有记忆了，是不是教训足够惨痛以至于证券基金行业很多年才缓过来？华夏证券南方证券闽发证券今何在？
要都只是追求收入和利润的话，那资产管理人还托管啥啊，不托管不是利润更高？但是问题是你不能保证行业里面所有人都不是坏人。一个坏人干的活破坏的行业声誉可是一万个好人兢兢业业勤勤恳恳都补不回来的。而托管行业要防的，就是这一万人里面的这一个坏人，多数情况下就是又辛苦又不赚钱的。
就像你总不能对着汽车的安全气囊问，你这个气囊能跑多快啊？能给我们这个汽车创造多少马力啊？
真要是把安全气囊也当成收入和利润中心，一定会有无良车厂敢说是安全气囊开一次要一次钱的吧，或者说车里坐了三个人就得交三份钱，你不交钱我这个安全气囊到时候就打不开。这对汽车行业不是要了命了？
安全气囊存在的意义是让更多人更敢开车，不然为了短期节约点成本，所有汽车行业都没有这个，只要追一次尾就没一个司机，这以后谁还敢开车？而且安全做的好，也是可以提升整个车厂声誉，能够让车厂卖出去更多车赚更多钱的，但是没有单把安全气囊拿出来卖钱的车厂。
整个资产管理行业做第三方托管的意义也就在这里，只有有了这个东西，投资者才能够有更高的确定性：我最多只承担投资风险，但是我不承担“管理人卷款跑路的风险”，“管理人越权管理的风险”，大家的焦点全部都集中在产品的风险收益特征和委托人的风险承受能力上面来，这个行业才能更好发展，大家才有信心。
你要求托管这个模式赚钱，跟要求汽车的安全气囊赚钱，一样从基本逻辑上就是讲不通的。
第二句：运营提效率。我认为代运营这个模块，由于其“高度流程化、高度标准化、高度规模化效应”的特性，应该当成整个行业（公司）的基础设施来建设，其主要目标应该放在效率提升上，适度收费，将这个业务变成证券公司未来最重要的接触机构客户的战略流量入口。
真正的变现应该是靠这个客户来了你这里以后，后续跟上的其他业务：我户都开在你这里了，那经纪业务、衍生品业务、融资融券等资本业务、FICC业务等是不是天然就比别人有亲切感先天快一步？
我一直认为高度标准化的业务都应该是基础设施化的：刚性的高度市场化竞争的业务低费率甚至0费率，高定制化的我有竞争优势的业务高费率，这才符合业务的基本逻辑。
类比一下我们来看看证券经纪业务的开户业务，应该是贴钱开户还是花钱开户？证券佣金应该是高费率还是低费率？2005年我去某国内最头部的证券公司开户的时候，不但佣金给我设了千分之三的最高佣金，还收了我几十块钱的一次性开户费用。放到今天证券经纪业务高度竞争白热化的今天，是不是完全不可想象，现在还敢有哪家证券公司收客户的一次性“开户费”么？
但是为什么各家证券公司还是把“开户指标”作为考核的重中之重？不就是因为这个是投资者接触证券公司的“最刚性的、最标准的”流量入口么？只要你在我这里把证券账户开了，那以后你做融资融券业务，做个投顾业务，买个基金，是不是后面的事儿就都顺理成章了？
现在你把代运营业务理解成是资产管理机构选择主经纪商（PB），来代运营平台开户的过程。这一下子是不是就清晰很多了？经纪业务的柜台建设、交易系统建设都是基础设施，而代运营业务的系统建设、服务体系建设，甚至代运营业务自己本身，就是未来资产管理机构展业的基础设施。
基础设施收费是必要的，高铁或者高速公路都是要收费的，不收费将来的持续维护谁做？但是高铁和高速公路不能以收费为目的，以收费为目的的话，整个生态就完蛋了。从上海到杭州高速公路费用怎么定？按照经济学的经典理论是不是应该把这群人的消费者剩余榨取到极限，求车辆通行量和过路费的最大乘积？具体实施办法是不是该不停的提价，一直提到相当一部分车因为交不起高速费用而被迫去走国道，高速公路的收入和利润最大化为止？
问题是，一大堆也想从上海到杭州但是交不起高速费的车被逼到国道上面去，一定会造成高速公路上面车没跑满，国道上面天天堵车一堆人被堵到哭爹喊娘。你单看高速公路，收入利润的确很好，但整个区域的社会资源和信息交换速度就会大幅度往下降，高速公路的“正外部性”完全没有体现，整个区域经济的发展是必然会受影响的，“肥了高速苦了百姓”。
这是很显然的整体与局部的区别，“只见树木不见森林”。要解决整体和局部的区别，就不能简单的说我今年要完成10亿利润，我找10个部门，每个部门2亿利润简单拆下去（甚至还预留了有些部门完不成任务的富裕），那这个公司就变成了“散装”的合伙制公司，而搞不出来“业务协同”和“业务生态”。
资产管理行业为什么需要代运营机构，就是因为这个事儿是一个非常典型的：“高度标准化、高度流程化、高度规模化效应”的工作，一个小资产管理机构只有5个产品2亿规模，他也得双人双岗，一个大点的资产管理机构有200个产品200亿规模，高度标准化之下双人双岗加一套系统，差不多也就干完了，绝对不是2亿规模要2个人，200亿规模就要200个人的工作。
代运营业务也有非常典型的生态系统的特征：用的人越多大家标准就越统一，标准越统一用的人就越多，聚集效应是非常明显的。这是个类似微信或者支付宝之类的平台的乘数级的生意，当成饺子店做开一家来200个客人多卖200碗饺子的线性的生意赚点小钱那格局就有点小了。
平台类生意最重要的是什么？我们看看腾讯阿里滴滴美团等互联网企业的核心业务看看，平台类生意最重要的是最基础最刚性的那个业务的市场份额啊！有入口有市场份额，就有转化空间。
微信我只要社交属性最强的用户数还在增长基本盘就是在的、阿里只要我购物消费属性最强的淘天体系用户还在增长基本盘就是在的、美团我只要外卖的吃饭需求用户还在增长基本盘就是在的……怎么从基本盘转化出其他收入和利润那是后面的事儿，对于腾讯来说但凡我的微信用户有一部分去玩《王者荣耀》充个皮肤，多少个用户免费用微信那点电费就出来了，我至于朝每个客户多收10块钱的月卡才能用微信么？
回到代运营业务上来，一个国际顶级投行后面有财富业务、有投行业务、有资本业务、有衍生品业务......总之有的是后面转化的空间。在简单的开证券户已经非常难以成为刚性流量入口的当下，我觉得针对机构特别是投资机构的托管和代运营业务就是下一个刚性流量入口的业务。
费用绝对不是最重要的，有多少人在你这个平台上跑才是最重要的。
第三句话：收入增量出海求
既然是头部证券公司的目标是国际顶级投行，那肯定不能只在国内有业务啊，得走出去跟占据了国际金融体系话语权的老外们“真刀真枪干一架”啊。
实话说相比起国内托管和代运营业务的“卷”，我反而觉得真出海了去卷外资还容易一点。我之前写过一篇文章《和外资金融机构打交道是一种什么体验》，我的感受是无论从文化契合程度、工作效率等各个方面，中资机构都要比外资机构有巨大的优势。
中美关税战和贸易战打到现在，必然是会催生出境内企业和个人“出海”的需求的。中国的经济、政治、军事、文化影响力覆盖到哪里，必然就会有中国人的生意做到那里，那必然也会有投融资需求和财富管理需求在哪里衍生出来，相较于国内托管和代运营市场已经卷的“红的发紫”的“紫海”，海外业务才是增量和蓝海：市场足够大、增量足够快，关键竞争对手现在还在沙发上躺着。这块收入增量为啥不要呢？
在今天的这三句话之外再从我个人角度上多说一句全量数据的重要性：一句投资者在A机构买了个固收，B机构买了个量化，C机构买了个商品。那我现在分别问ABC机构，委托人今年是赚钱还是亏钱啊？他明年需要怎么改进自己的配置啊？每个人都摸着一根象腿，但是应该每个人其实都很难知道这个投资人整体投资的全貌是怎样的。这是当前所有财富管理机构和资产管理机构面临的问题：根据局部来指导全局的业务规划，很容易把业务发展方向、产品设计方向、人员配置方向等带到沟里去。
要想解决这个问题，托管和代运营机构其实是可以在某种意义上发挥作用的：只要我的样本数量足够大，根据统计学原理大样本下的数据分析有效程度就已经可以“用”了。根据脱敏以后的全量数据统计分析结果，财富管理机构和资产管理机构，都可以更有效的提升自己的经营水平。
金融机构本身存在的意义就是通过资源更有效配置来创造价值的。一句话就是降低配置成本，提升配置效率。如果你不是奔着资源更有效配置去，而仅仅是为了赚更多钱去，不就又变成了过去若干年里面被诟病的：非但没有降低反而抬升实体企业发展的成本？
通过更有效的资源配置给社会创造了100块钱的“正外部性”，金融机构拿走20块，剩下80块回馈给社会，这才能是个有效的正循环，实现我心心念念一直碎碎念的“从创造正向价值中实现自身利益”。
为了实现这个目的，回归到托管和代运营业务这个小命题上应该怎么做呢？我来总结一下我今天的观点：
1，将托管和代运营业务定位为证券公司的战略客户流量入口和基础设施。基础设施的核心指标是用的人多，也就是市场份额足够大，而绝对不是收入和利润。在考核上提升客户数量指标和市场份额占有率指标，降低收入和利润指标，甚至公司贴点钱都是应该的。
2，加强后续其他业务的协同提升变现能力。托管和代运营业务带来的客户的变现应该是在其他业务上，而不是在托管和代运营业务本身上。作为一个“国际顶级投行”后续其他业务能提供好的服务自然能赚钱。已经成为主经纪商（PB）了其他业务没跟上没赚到钱应该反思的是公司的其他部门，绝对不该是流量入口的托管和代运营部门。
3，出海必然是个大方向。接下来一段时间海外业务的增量一定不会差，而且基于各种历史原因竞争反而没有那么激烈。中资企业和个人出海到哪里，金融机构应该尽快跟到哪里，收入和利润的增量应该在这个“蓝海”里面找。
4，全量数据的累积和应用目前全行业都是不够的。但是托管和代运营业务的特质决定了，这个业务能在很大程度上采集到对行业发展极其有用的数据，一方面要再进一步的通过业务规模拓展把更全面的数据引进来，另一方面相关机构脱敏后也得发掘和应用。这些数据在未来的价值要远远超过收的那点费用。
5，向先辈们学习，多点情怀多点理想，通过创造正价值而实现自身价值。放下门户成见，加强内部合作减少内耗才有可能在960万平方公里土地上真正诞生出“国际顶级投行”，为了实现这个目标必定是“有人吃肉有人啃骨头”的，但是怎样让吃肉和啃骨头的人能够齐心协力为了同一个目标努力是很考验公司战略规划和资源配称的。“功成不必在我，功成必定有我”。
再次对一直支持和帮助我们的托管和代运营机构们表示诚挚的感谢。肺腑之言，如有得罪，请多见谅。