2017年9月20日 文/sealon
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《在苍茫中传灯》第三章案例学习
可口可乐：逆境存亡需要更高的道德标准
1999年，可口可乐在安特卫普的生产厂用了一些未达标的二氧化碳，而在敦刻尔克生产厂有一些因除菌剂污染木制托板受到影响的饮料罐，饮用这两个地区生产的饮料后，出现超过200个恶心、头疼和胃痛的病例被报道。可口可乐的高层起初否认这件事与他们有关，随着事件的发展，欧洲大部分国家开始禁售他们的产品。
事态越发严重，该公司的总裁必须亲赴比利时解决问题时，已经是两周之后了，这又明显激怒消费者和政府。在这个销售量不足2%的市场里，却严重损害企业品牌形象。尽管该公司之后用免费赠送和打折销售的方式回归市场，欧盟仍以“免赠和打折是提高竞争力的隐蔽手段”为名再次禁售可口可乐的产品，直到1999年12月，该公司总裁下台。
因为一个错误而引发其他错误出现，形成一个链条，亚利桑那大学商学院院长、教授小罗伯特·米特尔施泰特称之为“错误链”，本例中的错误链是：供应商生产错误的二氧化碳→ 供应商质量控制失灵 → 可口可乐灌装厂二氧化碳质检失灵 → 供应商木制托板受污染（质检失灵） → 公司对问题的严重性认识不足 → 公司高层淡化公众对问题的关注。
在这个案例中，假设可口可乐第一时间做出反应，召回产品，表达诚意并积极作出补偿，消费者的行为不会如此过激；如果能联合质检部门和政府对出现问题的产品进行检查，也许不会让消费者对可口可乐失去信心；若能积极的跟消费者沟通并解决问题，更能剩下不少资金，尤其是在需要花费高额代价来维护品牌的情况下。
有责任心的企业可以在长远的周期中存活下来，有责任心的管理层会为企业健康前行保驾护航，会对消费者负责，对股东负责。
公司案例4
强生：坚持以客户为中心
1982年10月，芝加哥有7人因食用强生旗下公司生产的泰诺胶囊死于氰化物中毒，尽管尚无证据说明问题超出芝加哥之外，该公司还是在第一时间召回3100万多包胶囊，希望不会失去消费者的信任。
除了产品召回，强生公司也积极配合执法人员展开调查，结论是问题由外部的破坏而非强生内部的生产造成。召回和积极配合调查给消费者强有力的信心，泰诺产品一个月内重返市场，并使用新的抗干扰包。凭借广告、促销等方式，泰诺一年内在止痛药市场上获得比以往更多的份额。
分析强生积极反馈的背后，正是他们坚守信奉的价值观：优先考虑客户的利益再考虑股东的利益，才能更好的为企业服务。对消费者负责，就需要满足他们的需求，而且要保证有高质量的服务；对股东负责则是提供更多的投资回报。
在这个案例中，强生坚持以客户为中心，出现问题时积极响应。迅速召回产品并投入到调查中，缓解消费者的抵抗情绪、解决问题，同时完善产品的不足，通过提升包装的安全性和其他营收手段获得更高的市场份额。
坚持以客户为中心的另一则案例
海底捞2017年年初由知名机构操刀，更新一整套的品牌。8月25日，法制晚报爆出的“后厨老鼠事件”，3小时后海底捞官方微博发出第一封回应声明，承认问题并承担经济、法律责任。之后的半小时发出第二封详细的声明，承认问题安抚消费者、开始排查所有门店、邀请消费者监督、联合虫害公司和设计公司整改店面、安抚员工并承担责任。
在整个事件过程中，海底捞积极反馈，承担责任并迅速处理，消费者投出重要的一票，理解和继续支持这家企业。这一切都与与海底捞及其创始人的价值观有莫大关系，消费者第一，员工第二。也正因如此，海底捞得以快速恢复经营。
参考：1、小罗伯特·E·米特尔施泰特，《关键决策:阻止错误链摧毁你的组织》
2、可口可乐在一九九九
3、强生公司在一九八二
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