文/姚斌
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《领先之道》以5家中国最有代表性的成功企业为研究对象，展示它们从起步到领先的成功模式。这5家企业分别是宝钢集团、海尔集团、联想控股、TCL集团和华为技术。陈春花教授认为现在给它们“优秀”、“杰出”、“卓越”或“成功”来形容可能为时过早，因此就选择了“先锋”一词，称之为“先锋企业”。先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上参与竞争，从而运用各个市场带来的优势使自己的发展得以最大化的企业。
《领先之道》之所以采用这5家先锋企业为研究对象，是因为这些企业就像地质学家或探险家那样踏入不知深浅的河水里，引领着它们的追随者在短时间里共同实现梦想。《领先之道》不讨论行业先锋企业能否长盛不衰；不以企业研究企业家，也不以企业家研究企业。它的重点是希望破译这些行业先锋企业得以迅速成长和发展的成功模型，希望了解这些行业先锋企业能够确立正确的定位得以持续发展。
行业先锋企业长期持续成长有四个导入因素和四个产出因素。四个导入因素分别为：英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体。这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。四个产出因素分别为：企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命。当导入因素和产出因素在经历周而复始地推动着行业先锋企业保持进步时，各个因素之间就开始相互作用。我们将体验到行业先锋企业如何从零做起，如何飞速发展，又如何能持续领先。
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商业世界需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。成功的先锋企业是由具有杰出头脑与富有热情心灵的企业家组成的。优秀的先锋企业领导者不但具备企业领导者的素质和能力，更站在行业的前端部署战略。他们不但希望社会对自己有良好的评价，更希望他们经营的企业承担起社会甚至民族的使命。他们善于变化，更注重引导组织共同创造财富和价值，表现出“后来者”的远见。
英雄领袖，首先必须是行业英雄，其次才是企业领袖。行业英雄和企业领袖都具备显著的特征，即他们基于企业长期发展的使命感经营企业，始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略，不断创造新市场，把握新动机。同时，他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向，以行业共同利益为前提，但也从不放弃从正面积极的角度使自己在行业中取得先锋定位的主动权。他们能正确理解市场和外部环境，并运用到所经营活动中，以获取竞争优势。哈佛商学院教授约翰·科特曾经这样界定商业领袖：当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低沉情绪；他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。
中西方文化差异表现在管理方式上有着很大的不同。但是，先锋企业试图寻找中西方的平衡。它们能够“移情与法”，让制度和标准严格、严肃、持续地实施。它们让法治与人治融合，流程与职能融合，严格执“法”，绝不妥协。先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于“以人为本”的中国传统文化。他们通过让员工理解概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成艰巨的管理方式的改变。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。
先锋企业以“渠道为先”。渠道是先锋企业成长中最关键的外部动力。先锋企业让渠道的两个核心成员制造商和分销商形成共生关系，令双方始终因利益关系而相互依赖和支持。它们将销售渠道改为扁平化结构：销售渠道越来越短、销售网点越来越多，注重以终端市场建设为中心运作市场。品牌是一个投资巨大、非常理想的市场拉力。但是，品牌本身并不代表优秀。品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式。品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供自身形象得以经营。先锋企业联合“渠道”和“品牌”正向合力，在持续而飞速地成长。
中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对企业的战略发展起到尤其重要的作用。这其中包括两种利益的共享关系：①价值之外的利益关系，包括与政府利益共享以及来自社会的支持，也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享；②以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享，包括企业和内部员工、股东，以及价值链上游的供应商、下游的客户。先锋企业相信利益共同体的力量，它们希望化解竞争、互补优势；共同发展、互补行业。它们认为，与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。企业不可能为所有人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标。利益共同体的建构不仅仅是一种行为，它还是一种思想，更是企业的一项长期的商业发展战略，为先锋企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。
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世界一流企业的管理层在执行艰巨的改进过程中，企业文化起到了无法替代的作用。企业文化产生和存在对推动企业取得良好业绩有着非常重要的作用。优秀的企业领导者在领导企业一段时间后，往往能让弱势的文化变强大，让离散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观。从企业文化的发展进程来看，中国先锋企业在过去的20年时间里，已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化。随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，目前这些先锋企业正在推动自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型。
核心竞争力最早由C.K.普拉哈拉德和加里·哈默于1990年提出。根据他们的定义，核心竞争力有三个基本特征：①提供了进入多样化市场的潜能；②应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；③应当是竞争对手难以模仿的能力。陈春花教授认为，核心竞争力不仅仅是技术能力，只要它能创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力、人力资源能力等都可能成为企业的核心竞争力。这些能力固然很重要，但企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，也是企业真正的核心竞争力。
核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同时，核心竞争力也是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段，核心竞争力是不同的。由于企业面对市场环境不断变化，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要。从长期来看，核心竞争力是一个企业的差异化优势竞争，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手且不易被竞争对手模仿的、顾客看重的消费者剩余价值的能力。价格和质量并不能成为核心竞争力，只有创造顾客价值的产品才是企业获利之道。
企业竞争力一旦形成，不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，它还能促进企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实施战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。比如，本田公司以发动机作为自己核心竞争力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。许多先锋企业通过构建自己的核心竞争力向关联性业务进行转移扩散，从而形成良性多元化的格局，这也是核心竞争力形成了战略协同过程。核心竞争力根植于企业的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。
面对众多可能的市场机会，先锋企业必须把握快速反应。为达到成功的快速反应，先锋企业需要最关键的因素就是将买方与供应商(卖方)形成利益共同体的合作方式。快速反应是先锋企业联合利益共同体共同尊重市场/顾客及最终用户所需价值的产出结果。成功的快速反应令企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需的价值，以低成本、高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。快速反应是一个发生在一系列产品参与对象中间的以市场/顾客价值为导向的过程，企业对市场需求的快速反应可以避免企业错过任何一个创造市场的机会。
指引先锋企业前进方向的是远景使命。一个构思良好的远景使命包括两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。真正优秀的企业知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远地珍爱。这种能够在保持和改变之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织经久不衰的特征。这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。在构建远见卓识的公司具有的关键因素中，经营宗旨是最持久、最显著的因素。
一家优秀的企业历经兴衰仍然持续经营的根本原因在于其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功必定是那些尊重商业规律、弘扬人性、创造力与个人价值的企业。作为创业者，这些企业领导者明确价值观在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素，因为直到现在还没有一种放之四海而皆准的价值观体系。关键不在于组织拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有价值观。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则，也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。
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在知识不断更新的时代，技术每年的淘汰率为20%，寿命只有5年，通过知识领导创新将成为人类生活的主流。比尔·盖茨曾说，20世纪80年代世界经济要解决“产品质量”，90年代世界经济要解决“企业再造”，21世纪世界经济要解决“创新速度”。中国先锋企业以及绝大多数中国企业都还只是起步和发展中的成长企业，它们面临各种挑战与困境。因此，“成长企业向何处成长”是一个关键的问题。无论中国企业面临怎样的挑战与困境，事实上，中国成长企业与那些世界级大企业站在同一条起跑线上——它们都努力成为真正属于21世纪的企业，创造或改造成为属于21世纪的企业成长的方向，也是世界级企业在这个时代遇到的问题。21世纪是一个完全意义上的信息时代，在商业领域不断创新的信息技术与信息应用将商业环境推向更加完全的智能化、知识化的信息环境。这个属于21世纪企业显著的特征，令企业管理和商业运作都面临极其深刻的变革。
安迪·格罗夫在《只有偏执狂才能生存》中指出，只有那些总以为自己的经营环境危机四伏，并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡。商业世界往往以惨重的代价回归到基本面，也使企业家的心境回归到基本面，而回归到基本面的心境就是谦卑。我们需要更谦卑的领导。希望中国成长企业的领导者更加真诚和务实，勇于承认错误，重视企业在社会中体现的商业品质和责任感。谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。30年前跻身于《财富》100强的企业有1/3被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，而有的企业却困难重重，这其中的一个重要原因是长久经营的企业创造适应变革的管理机制。未来是不确定性的，企业面对的一切都将是变化，因此变革管理成为企业管理中最重要的方面。
企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒预言，今后的500强企业将是采用创新企业文化和创新文化营销的公司，最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。以知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。随着知识经济的发展，这时候的企业文化是一种力量，它对企业兴衰将会发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新，事实上是企业创新而独到的文化。其中学习型组织的建立成为创新文化的关键因素。在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，强调组织持续创新和改进，他们都选定了自己的一种“持续改进”的意识推广模式，而这一模式与企业的战略发展和文化一致。
企业的创造永无止境，必须领先再领先。史蒂夫·乔布斯的伟大之处在于，它能让一家庞大的企业始终保持创业企业的精神。一家规模庞大的企业总是要为它的创新付出更大的代价，否则庞大的组织体系将会摧毁在创新导致的散漫之中。真正的持续领先者必然有它的商业影响力甚至社会影响力，用户在享用产品时不单单在使用，更注重表达某种特别气质。这是影响用户的最重要因素，表达了用户在选择和享用这个产品的过程中体现出的同类人群的信仰。持续领先的规律寻找过程并不一定指向或疏导出一个正确的结果。企业作为一个生命体，它一定会有自己的发展轨迹，无论它是否超越了其他同行，目前的状态都是成长的结果。《领先之道》要探索的正是这个发展轨迹的规律。如果成长结果都指向了持续增长，那么这个发展轨迹的规律就值得研究。