文/姚斌
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经济学家约翰·凯曾经是柏基投资董事会成员。詹姆斯·安德森在2021年的致投资者信中说，约翰·凯教给他很多东西，成为他职业生涯中最大的收获之一，证明了真正多样性的价值：思想的多样性。当约翰·凯在撰写《企业的成功基础》时，他认为他必须巧妙地避免商业作家的“共同命运”。所谓的共同命运是指，在《追求卓越》的一类“企业成功学”中提到的公司随后几年中就变成了默默无闻的落后者，而不再是行业内杰出的引领者。这就是商业作家的一种共同命运：他们会发现，那些所谓的杰出的公司早已不再受到人们的广泛崇拜。
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约翰·凯认为，企业成功的基础在于企业的独特能力，这些独特能力是企业特定历史的产物。它们的竞争对手即使认识到这些能力给这些公司带来的收益，仍无法模仿的事物。当企业成功的将这些独特能力与他们面临的外部环境结合在一起时，就实现了价值增值。由此可以推论出，世界上没有、也从来不可能有普遍适用的企业成功战略。由此还可以推论出，随着企业独特能力的起伏以及贴近市场能力的变化，每个企业的未来命运注定要经历兴衰成败。所以，不难理解为什么宝马、IBM或迪士尼诸公司既经历过辉煌的成功，也曾饱尝失败的痛苦。
因此，为了了解哪些公司会在将来取得成功，需要避开对公司当前趋势的推断。将公司的当前表现、尤其是公司的现有规模视为公司未来成功的最重要因素，是一种很常见的错误观点。规模不能为那些不具备真正独特能力的公司提供长期保护，真正享有独特能力的公司也不会因缺乏一定的规模而在成功的路上受阻。以长期大规模生产中的低单位成本为基础的规模经济推动了20世纪工业领域中集约现象的增长。但在今天，随着弹性制造业的发展，以及非差异型制造商品的生产在发达国家总产量中所占的比例持续下降，集约现象正在逐渐减少。痴迷于规模经济的人既没有认识到规模大多是竞争优势的结果，而不是竞争优势的原因；也没有正确理解，由于竞争优势必须要以独特能力为基础，因而很少能无限期保持。
在体育比赛中，联赛制是各个俱乐部重复与对方交手，所有参赛俱乐部都会一次又一次的经历晋升和管制。企业也是这样的。未来的成功企业必然会包含很多我们至今闻所未闻的公司。市场中会出现很多任天堂和微软。这些取得了杰出成绩的大型公司，十年前我们对其一无所知，也没有人可以保证这些公司在此后的十年中仍会这样成功。
微软的竞争优势在公司的MS-DOS系统和Windows系统的专利标准。公司的实力并非源自公司的制造能力，而是公司在其他领域中使这种制造能力创造出附加价值的能力。可口可乐、任天堂、葛兰素、贝纳通、锐步都是制造型企业，但对所有这些公司来讲，制造产品不是公司活动的重要组成部分。成功实现价值增值的公司，能生产、也能不生产以其名誉出售的产品。但是，所有这些公司的成功都在很大程度上不取决于公司的制造过程的效率，而是在于公司对成功的一项关键要素的控制权。这些要素包括糖浆、标准、专利、协调功能、市场营销。这也是为什么今后的公司会比今天的公司规模小的另一个原因，这些公司不必雇佣很多员工来为其赚取大量利润。
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公司获得价值增值的方式有很多，但像微软具备那种竞争优势会被那些模仿其独特能力的企业削弱。当公司成功是建立在市场定位基础上时——如沃尔玛——这些市场定位会被其它公司模仿。有些公司——如葛兰素或施乐——因其与众不同的产品而大获成功。但是，这些成功最终是会被其它公司赶超的。这些公司都是他们那个时代的成功企业。只有当它们建立了与它们最初享有的竞争优势来源同样有威力的新的来源时，才能获得持续的成功。有些公司可以做到，大多数公司则不能。
每一种商业状况都是独一无二的，商业的问题没有一种有效的概括性理论，企业成功或失败的原因也没有普遍性的理论。如果问什么是企业成功的真正含义，那么就会得到许多各不相同的答案。有的人强调公司的规模和市场份额，另一些人则强调公司盈利性和股东回报。有些人留意公司的技术效能和创新能力，另外一些人则格外看重公司在客户、员工和更广阔的商业社会中享有的声誉。
尽管有着如此多不同的观点，但在哪些公司是成功的公司的问题上并没有产生分歧。无论判断成功的标准是什么，每一个人眼中的成功企业大概都是相同的：三菱、惠普、葛兰素、贝纳通、宝马和玛莎百货。对此，约翰·凯的观点是，衡量一家公司的成就的标准是这家公司创造价值增值的能力，即创造高于投入成本的产出能力。价值增值是所有公司共有的内在目标。成功企业的经理会解释其成功的来源。他们认为，成功取决于你在正确的时间以正确的价格生产一种正确的产品。了解市场、激励员工和以高标准要求供应商和分销商都是必不可少的任务。约翰·凯意识到，这些事情都是公司的真实故事。然而，强调这些内容的经理是在描述他们的成功，而不是在解释他们的成功。
大多数企业战略书籍为公司的高级经理提供了他们在思考公司未来前景时所需考虑的问题清单，他们只是提出问题，却很少给出答案。经济学家在对工业进行研究时，关心的是公共政策而不是商业政策。而行业成功是建立在企业行为基础之上的，而不是以政策为根基的。在长期的研究过程中，约翰·凯就逐步认识到，组织的能力与组织面临的挑战之间的结合才是理解企业成功和失败的最重要的问题。而重要的问题的首要观点是：企业成功没有秘诀或普遍战略可言。公司不可能找到这样的战略，因为如果真的有这样的战略，那么公司对这种战略的普遍使用将会消除公司可能获得任何竞争优势。
每一个成功公司都有其独一无二的成功基础。这种独特性是公司契约和关系的产物。企业是一个关系的集合，即企业与不同利益相关者——员工、客户、投资者和股东之间的关系的集合。成功的企业是能够在这些关系中创造出一种独特特征并在企业能实现这种特征的最大化的环境中运营的企业。这种独特性使成功企业具备了一种独特的能力，即企业可以做到它的潜在竞争对手不能做到的事情。只有当企业把这些独特能力应用在与这种能力相关的市场中时，独特能力才转化为竞争优势。
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成功只有在失败的对照下才更具启迪。为此，约翰·凯曾经列出三个具有传奇色彩的商业成功案例：宝马、本田和葛兰素，又列出另外三家失败的商业案例：布尔、盛世和EMI。这些历史案例旨在说明成功企业是如何建立在将公司对外关系与内在特有能力有效结合的基础之上的，而失败的企业又是如何采取了错误的竞争策略的。
以宝马和本田为例。宝马公司如今是德国最大最成功的公司之一，但宝马汽车不是市场上马力最强劲的车，也不是最安全可靠的或最豪华的车，然而它在这些指标的排名中都取得很好的成绩。尽管宝马非常注重质量和先进技术的利用，但其产品并不具备异常显著的创新性。虽然战后德国的重建以一种称为经济奇迹的速度发展，但宝马并没有走向繁荣，甚至还在1959年面临破产的威胁。然而，宝马的一个实力强大的股东赫伯特·宽特洞察到了公司的内在能力。当公司确定了最能有效地发挥这种能力的市场——高性能豪华车市场的时候，转折开始发生，而从那以后几乎也成为宝马汽车的代名词。宝马公司的生产系统给公司在其选定的市场细分领域中带来了独特优势，赢得了全球范围内的高品质美誉，并被认为是能迅速反映出消费者目标和期望的品牌。这些因素的组合也使得宝马公司继续成为全球收益最好的汽车生产商之一。
本田对于美国摩托车市场的重新定义是企业战略的一个经典案例。在1964年本田公司进入美国市场的第五年，在美国每三辆摩托车中就有一辆产自本田公司，其中最畅销的产品是一种50cc的超小摩托车，与之相配的广告标语是：“你会在本田车上遇到最友善的人。”我们永远无法得知本田的成功在多大程度上是偶然的结果还是经过了理性的计划。这种认识对于商业史学家也许很重要，但对于企业战略家则没有太大的意义。本田公司异常成功地实现了市场进入这一过程。像所有的成功策略一样，本田的成功基于理性计划和机会主义的结合，同时也是愿景和实践的结合。同其他成功的企业战略一样，本田的战略以公司独特的能力为中心，这种能力就是利用其已有的生产能力制造出简洁、低成本同时又不乏创新性的产品。
宝马和本田成功处理的这些问题都是战略的中心问题。他们必须考虑应该进入哪个市场，如何在这些市场中定位他们的产品，以及如何同销售商和零部件生产商建立联系。像宝马和本田那样的一种战略是由一连串相关事件构成的一种连贯的商业行为模式。所有的企业都是一张巨大的关系网络的一部分。他们必须要处理同客户和供应商的关系，同竞争对手和潜在竞争对手的关系，以及同政府的关系。公司的战略主要关注的不是员工激励，或是金融问题或财务问题，也不是关注生产进度和库存管理，尽管这些都会影响公司战略并同时受公司战略的影响。成功的战略极少情况下是模仿来的。成功战略的基础在于做好对手不能做成或不能轻易做成的事情，而不是做那些对手可以做成或正在做成的事情。
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当代数学的发展证实了绝大多数商业家长期以来所怀疑的问题。企图预测企业在一段不算短期的时间内的发展根本就是一件徒劳的事情。20年前，人们似乎有理由相信技术会最终解决这一问题，有了足够的信息和无限强大的计算机，商业行为的不确定性可以被逐步解决。现在我们知道这些事永远也不会成为现实。就像天气一样，商业也处于一种不确定的系统中，起点处一个微小的差别就可能导致最终结果的巨大分歧，这就意味着我们不能期望越来越多的信息带给我们的最终的真实结果。因为这这些信息始终不可能是完全而完美的。一如我们不可能知道10年后的天气，我们也无法预知企业今后10年的利润。
一旦我们认识到知识的局限性所在，我们就可以学到很多东西。虽然我们不能预测10年后的天气会是怎样的，但我们可以确信夏天会比冬天凉热。我们同样还知道明天的天气不但受今天天气的影响，而且这种影响在很大程度上是可以预测的。这种知识对于我们的行为有很重要的影响。模式的周期性和趋势的确定性是经验积累的中心所在。同样的道理，我们虽然不能完全预测和控制商业的发展过程，但它也绝不是一个偶然的过程。我们不能预测我们的组织5年后会怎样，但这并不是说我们就不能计划将来。我们说像本田那样的成功企业和成功企业家是机会主义的，并不是说像英国摩托车行业中的公司和经理们那样等待某些事情的出现。
建立独特能力必将是一件异常艰难的工作，因为如果不是这样，这种能力将很快失去其独特性。从某种意义上讲，多数独特能力是被今天已经具备这些能力的公司创造出来的。但建立起独特能力的尝试所面临的问题正是公司自身的愿望驱使战略。小松公司战胜卡特彼勒公司的例子，即一家小型日本企业如何挑战世界上最大的土方工程设备生产商并取得胜利的故事已成为商业中的“从小木屋到白宫”的翻版。但是，如同亚伯拉罕·林肯的奋斗故事一样，这个案例也常常被错误地理解。就像很多关于林肯的记载，大多数都是伪造的。小松公司带着一种非常具有攻击性的价格战略进入美国市场，并给卡特彼勒造成了巨大损失。卡特彼勒公司并不想心甘情愿的让出市场份额，并通过准备通过降价来保持其地位。小松公司的价格政策对于自身来说也是很难承受的。最后，小松将价格上调并接受了一份适度的美国市场份额。
林肯的成功经验不是说明任何一个人只要付出足够的努力就可以成为美国总统，而是说明在一个开放的社会中，超乎异常的天才可以最终走向辉煌，而不管其出生是多么的卑微。小松公司成功的启示在于，现代商业的国际化进程创造了广阔的商业机会。小松公司的成功是因为其产品质量和具有竞争性的价格，它所取得的成就是公司竞争优势的产物，而不是其意愿的产物。尽管创造出独特能力是有可能的，但成功在更多情况下是建立在对公司已有能力的开发利用基础之上的。这些能力或是源于公司的历史，或是其地理位置，或是源于公司在相关市场或行业中已经建立起来的能力。战略问题就是以对这些独特能力的理解为起点的。
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当一家公司的能力来源于其他公司所没有的特征时，这种特征才能被称为有独特性。但仅具有独特性还不够，它还需要具有可持续性和专有性。如果一种独特能力能经得起时间的考验，那么才能称为是可持续性的。本田的成就不仅在于它对美国摩托车市场的重新定义，还在于它保持住了在市场中的领先地位。当公司的独特能力能够使具有这种能力的公司成为唯一受益者和主要受益者时，这种独特能力才能称为具有专有性。
当一种独特能力被应用于一个行业并被应用于一个市场时，它就成为了一种竞争优势。在狭小的市场内保持公司的不同能力要比在广阔的市场中容易，但在广阔的市场中保持这种能力要比在狭小的市场中更有利润。一个公司获得利润的能力不但要依靠该公司较之于同行业其他公司所拥有的竞争优势，还要取决于这个行业自身的利润。如果一个行业拥有了过剩的生产能力，那么即使是再强大的竞争优势也不会带来可观的利润。但如果进入某一行业都是很困难的，那么这一行业中即使是不具任何竞争优势的企业也会取得高额回报。公司最大的竞争优势莫过于没有任何竞争对手。
宝马、本田包括葛兰素都是能正确认识自身独特能力的公司，并选择了最适合其优势的市场，制定出行之有效的竞争策略对这些能力加以利用。当然，这些公司有时没能及时做到这些，也可能是无意间做出这些决策，但正是这一过程奠定了公司随后走向成功的基础。而另外三家公司则显示了导致失败的最常见原因。布尔不具备与其期望相适应的足够的能力：盛世错误地理解了自身竞争优势的特征，并以昂贵的代价进入了一个其自身能力不发挥任何价值的市场；EMI 是六家公司中最有独特能力的公司，但它并没有因此而获得任何长期利润，因为它没能正确处理与竞争对手和客户的关系，采取了一种错误的竞争策略。
像宝马、本田包括葛兰素所取得的这种企业成功并不是愿景、雄心和使命的实现——这三者都是以愿望作为驱动的战略产物，而是对公司自身力量和其所面临的经济环境的仔细评定的结果。成功通常也不是对一个经过认真制定的企业发展计划的实现过程。成功公司的战略具有适应性和机会主义。这种适应性和机会主义策略在成功企业手中同样是理性的，可解析的，并经过详细计划的。将企业成功归咎于独特能力是很有道理的。