“即使给我一千亿美元（有的版本是一百亿美元），让我去颠覆可口可乐在全球的市场领导地位，我也做不到。”
——巴菲特
阿里要付出多大的亏损代价，持续高投入多少年的补贴，才能击败美团？
这是我最近反反复复思考的问题，这也是一个会23年翻倍还是要赔2030%的问题。
外卖业务本身高频、低毛利，点外卖的行为过于明确简单，没有逛的场景，“外卖亏钱，电商赚钱，外卖流量导入电商”的商业模式长期跑通的概率几乎为零，如果你需要花5~10块钱一天的亏损来购买促活的流量，这个世界上没有任何一家电商公司的利润能够填补这样的亏空。
阿里是知道的，他不是傻子，阿里的战略目标很明确，我要抢在美团的前面把10亿的淘宝用户转化为闪购用户（美团财报显示他的闪购用户为3亿），趁着他们还没有在美团养成闪购习惯，一旦5年后，他们习惯了美团闪购，那将会对我造成冲击。
阿里表面是打美团，实际上是同时打京东、拼多多，如果30分钟送达的淘宝闪购做成了，好处一是比京东更快（淘宝8万亿GMV、京东4万亿，这块蛋糕有自己的一半），而不需要跟京东一样花20年的时间在全国建设2000~3000个仓库；好处二是跟上拼多多的黏性，拼多多的用户黏性要比淘宝好得多（1.4 VS 2），因为拼多多学习的是Costco、奥乐齐，以高频的生鲜农产品、日用百货、小物件为主流，现在多多买菜又成了社区团购的唯一幸存者，淘宝盯上了外卖这个日活频次的品类，目的是弥补频次上的缺陷。
淘宝是个流量贩子的百货商业模式，他长期找不到发力点，也不知道把钱投资在哪些地方去构建长期护城河，一直活在买流量、搞活动的死循环上。这次他算是找到了。我相信阿里的高层，无论是马云还是蒋凡，都有持续补贴下去的定力，但中下层的组织打仗能力，跟年年打仗的美团相比，差距会比他们想象中更大。
阿里必须保持高强度的补贴，按照现在每天常态6000万，每单至少在三端合计补贴5块的强度，至少得亏3亿（别信专家调研每单补贴2块这种鬼话，你打开淘宝自己看看，这符合常识吗？）。阿里的算盘是我持续补，补到我把配送履约的效率与成本与美团看齐，补到我的供给能力与美团看齐。
按照一位美团外卖前高管的经验，半年时间会养成习惯，所以美团必须反击，每个周末都打断你的节奏，而且美团可以微信私域，阿里进不了，好处就是能够更精准地补贴，少花钱，专门补贴那群价格敏感的摇摆用户，因为价格敏感用户的朋友依然是价格敏感的，美团不会坐等淘宝抢走他的价格敏感用户。
所以，淘宝的500亿补贴，撑不住1年，今年下半年就会花完。要拿下50%的外卖市场份额，明年还得继续，后年又得继续，战况会非常惨烈。
很多投资者说，美团没有护城河，准确地说，美团没有腾讯、苹果、可乐、茅台一样的护城河，因为这四者的护城河，是你花多少钱都无法冲击的。
如果可以成功的话，抖音这家公司愿意花5000亿补贴的代价（2年的净利润），去做一款跟微信势均力敌的社交产品（50%市场份额）。但实际情况是，别说5000亿，给你5万亿，让你去颠覆微信，你能想的办法，无非是下载一个新App，送2000块钱现金（这就得花掉2万亿），但这毫无意义，他们下载了也不会在里面聊天。
茅台也一样，品牌是一个跟泡泡玛特CEO王宁说的一样的生意：需要尊重时间，尊重经营。在2025年的今天，要做一个奢侈品，就不太现实的，今天是爱马仕，10年后还得是爱马仕，前提是团队不犯错。
最近20年，基本就没有任何一款新白酒能够进入高端白酒的序列。新玩家怎么颠覆茅台？反正我是想不到有什么办法。
巴菲特一般在买入一家企业前与持有中，经常性思考，给我多少钱可以击败这家企业。这是一种非常本质的思考方式，其一是真的把自己当股东，其二是好生意总会面对强大的竞争者，只有损失大于收益的时候， 进攻者才会停止，比如4年前的社区团购混战，今天的闪购大战。
我们看一战二战，今天的俄乌战争、巴以冲突，其实全部都是双输，参战方都没有赢家，但人类的弱点就在于“他总得非理性地试一下，不见棺材不掉泪”。
我们作为投资者，要优先选择那些企业的竞争优势（护城河）强大到，单靠金钱和资源很难撼动。投资时最好要寻找那种“用钱砸不倒”的公司，因为你不能寄希望于商业世界是理性的，阿里他就不是理性的，投资阿里是需要勇气与盲目的，我实在看不懂他在未来如何能够变得越来越赚钱，只能寄托于云服务市场的爆发，但这至少需要10年，而淘宝的百货商业地产模式千疮百孔。
阿里的企业文化里，用户价值思维偏弱，流量跟销售思维浓郁，其实这个世界上，没有人愿意多花冤枉钱买东西，所以成功的零售渠道企业必须具备控制成本的能力，这包括向供应商采购商品时价格要尽可能低（京东跟拼多多干的事情），并能有效控制商品履约的成本——包括储存和运输，还得关注空间使用效率（线下指的是坪效，线上指的是获客、促活、召回成本）和人工效率（人效）。另外，当整个市场普遍面临着产品过剩和产能过剩的压力时，零售渠道还要有为顾客选择商品的能力（抖音主播跟山姆干的事情）。
拼多多是少有的，站在商品供给侧成本、配送履约成本、流量成本、内部管理人效角度全方位思考零售生意的公司，阿里碰上这样务实且专注的对手，如果你是阿里的高管，其实内心是敬畏且恐惧的。买股票是买公司，把自己看成是企业的管理者，你让我买下阿里，接下来在这么在这个竞争格局下获胜，我也是两眼一抹黑。
“用多少钱能击垮一家企业”，这个问题是判断企业护城河是否坚固的试金石。如果即便投入巨额资金，也难以撼动其市场地位，说明企业具备深厚的护城河。如果要花比这家公司的市值还要高得多的代价，才能把他击败，也能隔绝大多数的竞争。
阿里要是每年花500亿去做一个每年挣钱能力为30亿的瑞幸咖啡，那瑞幸肯定守不住，但阿里图啥呢，打垮了瑞幸，花30年都不能把亏掉的钱赚回来。
很多战争之所以没打，是因为代价过大，ROI不划算，而很多战争之所以打，是因为利益诱惑足够大，至少表面看上去足够大。但你回顾过去5年，中国互联网最大的三次商战，社区团购、AI大模型、闪购三国杀，至少前两次，都是泡沫，因为新的东西，失败概率就是90%。
淘宝幻想消费者想30分钟买衣服、买美妆、买数码电器（不是数码配件）...3~5年后，恐怕也是证伪的，闪购的主流需要还是买菜卖水果、买酒买药、买鲜花蛋糕、买成人用品、买数码配件、买零食日化，这都需要从产业链端重构类目。物流不是越快越好的，一切体验皆有成本，多快好省，只有省，才是永无止境的。