文章目录：
1.正本清源，回归商业的本质
2.价值地图
3.价值创造：令人兴奋的核心价值主张
4.价值传递：深入人心的产品Slogan
5.价值变现：有利可图的商业模式
6.价值支撑：精准匹配的团队能力模型
7.用价值地图来识人断物
“价值”是一个我很想聊的话题，特别是最近一年看到了特别多的Web3、元宇宙项目，发现越来越多的创业者只谈概念，讲故事，没有一句话落在给用户创造什么增量价值上。这不是一个好的风气，希望正本清源一下：
1.正本清源，回归商业的本质
商业兴起于先商时期的商国（国外也类似），最开始是以物换物进行等价交换，后来发展为以货币为媒介进行交换，提高流通的效率。
商业是人类的一种古老本能，我种了土豆，但想吃红薯，你种了红薯，想吃土豆，天然地我们就会想到进行等价交换，而交换的前提是互相认可对方提供的价值，只有等价的时候才能进行交换。绝大多数人都有一个需求：我啥也不想干，但也想有钱。这种需求大不大？非常大，但这种需求能满足吗？不能，因为它违背了商业等价交换的本质。
也就是说，商业的本质是满足双方需求，提供双方需要的价值，他的原点是你要给对方创造价值，更具体的表达是你解决了对方什么场景下的什么问题。
Web3 “X to earn”模式只能作为一个商业模式中的获客环节，而不具备成为一个闭环的商业模式的可能性，最底层的原因就是不符合商业最基本的“价值交换”原则，你走路半小时创造的动能，即便按照热力学第二定律的极限，以100%的能量转换效率，也只能创造1毛钱的电量，而不是离谱的100块、1000块。“X to earn”也有靠谱的、符合“价值交换原则”的商业模式，比如趣头条、米读，这属于“注意力变现”，你每天花1、2小时看新闻、看小说，间歇刷到的广告能Cover掉内容的采购成本，当然趣头条后来也是因为内容采购成本提高，而广告变现下降，模型无法跑通导致失败。
2.价值地图
“价值地图”是我发明的一个概念，分为4个部分：价值创造、价值传递、价值变现，以及价值支撑。这个模型图刚好能够表达清楚我对价值的理解：
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3.价值创造：令人兴奋的核心价值主张
企业是通过提供有价值的商品和服务，解决用户问题获益的。每一家企业在价值链上都承担着自己的环节，对最终交付的商品与服务有增值作用，没有增值的企业则会被市场淘汰。
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因为竞争的存在，企业价值创造环节最重要的概念是是否提供了独特的、令人兴奋的核心价值主张，这个评价标准是判断企业是否Work的前提，如果一家企业喊出来的核心价值主张尚且不让人感到兴奋，都没有人愿意Buy in，那就可以提前宣布失败，因为实现环节还存在着损耗，最终的产品或服务并不会比核心价值主张更好。
核心价值主张可以是愿景，也就是暂时还没有达到，但可以以终为始，逼迫团队往核心主张上思考，因为核心价值主张是能否撬动用户改变选择的条件，实现了，用户就选择你，没有实现，那就不会选择你。举2个例子：
每日优鲜最开始为了成本考虑，核心价值主张仅为“次日达”，我们可以想象一下以正常价格买生鲜水果“次日达”的感受，是否会Buy in。其实绝大多数白领都不会接受，因为我们平时在楼下社区里买生鲜水果都是当天到的，怎么用上每日优鲜后，反而次日达，价格又没有拼多多便宜，品类的稀缺性又没有本来生活App独特。如果核心价值主张是“当日达”呢，感觉还行，但不够兴奋，如果是“1小时达”呢，已经有点小兴奋了，如果是“30分钟送达”呢，不用多说，“买！”。
所以每日优鲜其实是朝着“30分钟送达”这个核心价值主张以终为始进行迭代的，当然他由于战略定力问题、精细化运营不够缺钱倒闭了，但这个核心价值主张依然足够Sharp，叮咚买菜、美团买菜、朴朴超市会继续提供服务。
我们再来看解决生鲜问题线上化的另一种产品形态——社区团购，他的目标人群是价格敏感的下沉用户，物流速度对他们而言不是核心，价格是影响他们决策的最核心要素。如果他的核心价值主张是“贵30%，30分钟送达”，显然这个人群是不会买单的，如果是“正常价格，几天后到”，也无感，比起去菜市场买菜体验反而差了，只有“降价30%，次日自提”这个核心价值主张才能改变他们的行为，让他们选择在线上买菜。
好的核心价值主张除了让人兴奋，还有其他的一些特性，比如：
-简单清晰。一句话就能说得明明白白，妇孺能懂，比如“钱大妈，不卖隔夜菜”、“打土豪，分田地”、“理想汽车，无里程焦虑”。
-可量化衡量、可比较、可明显感知。比如“半价住酒店”、“30分钟送达”、“小米1：1999购买双核智能机”、“毛豆新车网，1折买新车”
总而言之，创业或者做新项目，首要的问题就是思考你提供的核心价值主张是否让人兴奋，愿意Buy in，不要自我欺骗，也不要企图堆叠一堆功能来凑数，这都没有意义。确定核心价值主张让人兴奋以后才去思考如何实现，否则就没有实现的价值。
这里需要注意的是我们做新项目，很多时候都无法通过想象就清晰知道当下的核心价值主张是否足够令目标用户兴奋，愿意买单，这往往有一个“价值验证”的过程，专业术语是“PMF”（Product Market Fit）。还是举回每日优鲜的例子，我相信创始团队最开始也不知道真正令用户兴奋的价值主张是“30分钟送达”，可能以为当日达或者4小时达就足够了，随着团队对用户与市场的了解，逐渐缩短配送时间，能够看到订单量与配送时间正相关，最终将核心价值主张确定为“30分钟送达”。
价值创造第二个重要的概念是核心价值主张的实现方式，简称“价值实现”，他与核心价值主张类似于OKR中“O（Objective，目标）”与“KR（Key Result ，关键结果）”的关系，也就是当你确定目前的核心价值主张足够让人兴奋的时候，你如何去实现他。
商业有一句经典的话是：“便宜不是硬道理，为什么便宜才是硬道理”，如果你的核心价值主张是“小米1：1999购买双核智能机”，但实现的方式只是通过补贴来降价，而不是通过“粉丝经济、社媒传播、官网直销、尾货供应链”等方式全链条优化成本结构，那这样的核心价值主张就是不可持续的，只是一句空洞的口号。
再举回每日优鲜的例子，如何实现“30分钟送达”，实现方式就是在用户周边3公里范围内建设前置仓，用户下单后，从最近的仓库发货，就能实现30分钟送达。这里还需要考虑单位模型能否跑正的问题，假设一个前置仓日订单量只有达到700单，才能实现盈亏平衡，接下来的问题就是如何达到700单。这属于价值变现的问题，也就是整个商业模式能否创造有利可图的利润，这部分会在后面详细讲述。
4.价值传递：深入人心的产品Slogan
绝大多数情况下，好酒也怕巷子深，光有让人兴奋的价值主张是不够的，其一是你的目标用户不知道，其二是你的用户知道了，但得不到。目标用户不知道都能理解，用户得不到往往是实物商品缺乏触达用户的渠道，比如现在你很难在县镇喝到元气森林（当然，也跟县镇青年目前对“0糖 0卡 0脂”感知不强有关）。
能否简单清晰地把你创造的核心价值主张传递给你的目标用户是产品中必备的一环，这个环节最重要的概念是能否喊出一句深入人心的产品Slogan，能够让目标用户一听就知道“wow！这就是我想要的”。经典的例子包括“老乡，参加红军可以分到土地”、“农夫山泉有点甜”与“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”、“Boss直聘，找工作直接跟老板谈”、“浙江政府，办事最多跑两次”...
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深入人心的Slogan能够让价值传递事半功倍，但也只是价值传递中的一个环节，价值传递是一个很大的话题，他的目的是“让目标用户知道并得到”。
除了Slogan外，还有很多环节都会影响价值的传递，让用户更易理解，比如说产品名称，我以前经常说，群接龙的成功，有一半可以归因为产品名字，这不是玩笑话，这是真的，这个名字起得很“微信”。顶级的产品名字是不用看Slogan就知道他是干嘛的，这是价值传递的极致，比如说农夫山泉，今日头条、拼多多。
价值传递的概念还有很多，比如最近在SaaS领域火热的PLG（Product-Lead Gorwth）、2C互联网常用的“三级火箭”、社交裂变、内容营销、广告投放、口碑传播、圈层传播、故事营销、创始人IP等等。
总而言之，新项目需要关注推广问题，很多人是不考虑产品的推广问题的，我比较推崇Amazon与华为的立项方法，也就是以终为始，在产品还没有开发的时候，就需要想好产品如何推广，甚至因为推广，会逆向改造产品，比如在产品中加入社交裂变的元素。
最后引用一句话：“Golden rule at our startup:We are not buildd-ing it until there's a marketing plan ready”（创业公司的黄金法则: 在市场营销计划准备好之前，我们不会去构建它。）
5.价值变现：有利可图的商业模式
做企业不是做公益，价值变现通俗地讲，就是做企业得赚钱，不赚钱的企业就是耍流氓，不盈利的企业是不可持续的，也等同于商业模式不成立。当然这里不是说要立刻赚钱，而是说你得有赚钱的规划，要在什么阶段、通过什么方式赚钱，赚到的钱至少能够Cover成本。
盈利的核心很简单，就是营收＞成本。
还是聊回每日优鲜，如果他经过成本测算，只有实现单仓日均700单才能实现盈亏平衡，这是一个蛮难实现的目标，需要在获客、采购、仓储、配送、售后、客服、损耗、技术支持、行政等全环节细扣成本，此外还需要补贴培养用户习惯以及提升用户体验，这确实是一个戴着镣铐跳舞的商业模式。
盈利规划也是跟推广计划一样的，也是需要在产品开发前就得计算清楚，这个账能否算得过来，而且还要预留安全边界，因为市场瞬息万变。安全边界的例子可以参考趣头条，趣头条的商业模式最开始是可行的，简而言之就是将广告商一半的营收直接分给用户，通过发钱来让用户留存，假设单用户日均阅读100篇文章，广告收益0.5元，每天发给用户0.25元，这个模式是讲得通的。但后来广告商们发现趣头条的用户质量差，ROI跑不通，最后只剩下黑五类的广告商还能跑，但国家监管就来了，监管过后广告加载就少了，广告少，用户的分成就少，用户分成少，他就会离开，进去一个负向的循环，最终导致商业模式的奔溃。
6.价值支撑：精准匹配的团队能力模型
不同的核心价值主张、推广方式、盈利模式需要匹配不一样的团队能力，价值支撑解答的就是能力匹配的问题。
同样说回每日优鲜，要实现30分钟送达，要建设前置仓，获客推广的方式主要靠投放、地推等，而且单仓要700单才能盈亏平衡。在这些目标面前，需要团队能力至少就包括（1）融资能力，需要很出色的CFO，这件事情很有可能要烧5年、10年才能把模型跑正（2）生鲜供应链的管理能力，生鲜的损耗能吃掉20~30%的毛利，选品不正确的时候更可怕，具备这个能力能很好地控制成本（3）精细化运营的能力，主要是获客，如果获客成本控制得不好，也难以把模型跑正（4）管理地面部队的能力，主要是前置仓的仓储人员、配送人员以及地推人员。
能力不是越强越好的，而是越匹配越好，要考虑到自身团队的能力模型能否支撑目前的业务。
7.用价值地图来识人断物
通过以上的价值地图，我们可以快速判断一家公司的好坏，也能很好地帮助我们判断机会，甚至判断人是否靠谱。
我工作中最讨厌的一类人是“看不见价值”的人，比如有一次跟一个搞新消费的CEO聊，问他的产品有什么独特的价值，以及打算怎么收费，听到他说“奶茶店不都是糖+水嘛，收几千家加盟商的钱就可以上市了”，听到这里我就想离开了，这个家伙完全看不到价值点在哪里，多交流一分钟都是浪费时间。
我也很不鼓励刚毕业的产品经理从事商业化的工作，因为第一份工作往往会塑造人的思考方式，这会让他们养成一种坏习惯，认为产品是从收钱开始的，而不是从价值创造开始的。嘴里只有各种ROI、CAC、CPS、毛利、回本周期、溢价、收割...但从来不知道用户为什么选择你，你解决了用户什么场景下的什么问题，这是很可怕的一件事情。
有很多公司其实已经完成历史使命了，已经失去了价值，苟延残喘只是为了延长生命周期，多给股东创造多一点点利润，实际上市场已经不需要他了。比如说搜狐，无论是搜狐视频，还是搜狐新闻，市场上都有更好的解决方案，其核心价值主张已经不让人兴奋，落幕是迟早的事。又比如每日优鲜，当他放弃“30分钟送达”的即配服务的时候，这家公司其实就失去了价值，可以宣布倒闭了，留下来的次日达服务，市场上有更好的解决方案，用户是不会买单的。
产品经理、创业者的工作都是从价值开始的，真希望更多人能知道这点常识。
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