“消费者导向” 指企业在做产品决策时，基于产品带给消费者的最终体验来考虑。而 “市场导向” 看上去是基于产品现在是否好卖来决策。绝大部分企业最后大概只能到达 “市场导向” 的地步，因为大部分企业都是 “利润导向” 的。而要做到 “消费者导向”，需要有 “利润之上” 的追求，或者说需要能够放弃一些短期利益去做出最好的产品，以满足消费者真实的需求。只有极少数企业骨子里具有 “消费者导向”，同时又具备实现它的能力，这类企业往往会成为 “伟大的公司”
——段永平
美团的财报昨晚也发布了，但我对抢热点不感兴趣，先再琢磨一两天，明天再聊：
在文章讲过企业文化最重要的是消费者导向：
1、为什么要投资于消费者导向的公司？
2、阿里虽然竞争导向，但他的战略是清晰的
科技互联网行业早年由于监管少，不需要管工厂，不需要传统的多级经销渠道交付产品，不需要跟社会人喝大酒、侃大山、送礼行贿，顶级人才能够直接在网上交付自己的产品，用产品来表达自己的能力，你的产品好就是好，不好就是不好，好就能够赢得用户，不好就被淘汰，输赢的规则非常清晰，因为是以用户体验好坏的游戏规则分出胜负，决定了这个行业很少老登。
消费者导向、用户体验第一，这基本就是国内外互联网公司价值观的第一条。
但互联网产品的成本是硅片跟代码，具有固定成本高，可变成本为零的经营杠杆，非互联网产品是实物，只要是实物，就涉及到成本、库存、物流、售后，你就需要取舍，这也是很多人误以为苹果、特斯拉不支持超级快充，就是不尊重用户需求，不是一家消费者导向的公司。
实际上，注重消费者体验的公司往往眼光更长远，推出 “伟大产品” 的概率更大，即使没有达到做出伟大产品的能力，其生命力也往往比大家想象的强很多。
这类型公司做一件事情或者不做一件事情的出发点都是能不能为用户创造更大的价值，而不是能不能赚更多的钱，苹果立刻去做折叠屏手机，一年就能多赚几十亿美金，微信往朋友圈多插 1 条广告，一年也能多赚几十亿，以拼多多的能力与用户体量，他去做现金贷，一年多赚 100、200 亿轻轻松松，如果你认为拼多多的用户质量差，所以做不了现金贷，那你是既不了解现金贷是谁在用，也不知道这个行业怎么做风控。
如果你有机会旁听很多公司的产品决策会，你会很容易发现哪家公司的企业文化是消费者导向的，哪家不是。亚马逊的贝佐斯会在每一年的股东信里面说：“我们要成为世界上最在意用户体验的公司”，所以他们公司开会的时候都留下一个空椅子，意思是你得想象我们的用户就坐在这里，看着我们在讨论些什么，我们会不会因为决策不以消费者体验为导向而感到脸红？
最近把 AirPods Pro 换成了 AirPods 4，体验极好，你会发现苹果跟微信，会永远追求极致与简单，新款的 AirPods 盒子，连连接的按钮都没有了，对啊，为什么需要连接的按钮呢？不就应该一打开就自动连接吗，你有按钮就需要说明，有说明就会有人不懂，有人不懂就会有客服与售后，有客服与售后就会有成本，有成本就会加到产品上。
其实更让我欣赏的是他改进了“丢失寻找”的功能，以前的 AirPods Pro 声音太小，而现在的声音，增大了好几倍，能够轻轻松松找回丢失的 AirPods 4。
我能够想到苹果公司的产品经理是怎么做决策的，如果是一家利润至上的公司，这种吃力不讨好，影响短期销量的功能，在很多公司是不会被通过的，如果有一个产品经理敢提出这种需求，他会被边缘化。但在苹果这种公司，提出这种想法的产品经理不会受到任何的质问，因为大家都认为这就是我们苹果应该做的。
“把产品做好，一切纷至沓来”，是苹果这种公司的共识。
谷歌的“不作恶”的企业文化也是极好的，他们的工程师会因为谷歌为以色列政府提供云计算服务而罢工，虽然谷歌管理层也没听他们的。
我跟百度的前高管交流，我们都好奇一个问题，百度的医疗广告为什么在这么大的社会投诉面前，依然不撤下来，依然舍不得这块收入与利润，这个公司到底是怎么了？
我得到的答案是：“我们内部认为，人家这些莆田医院都是正儿八经拿营业执照开张的，所有证件都是合法合规，国家发的，我们民企有什么办法？”
这……只要是消费者不满意，你又想赚这个钱，出事又不想承担责任，哪有这么好的事情呢？
所以，百度这个公司，价值观是有严重问题的。
你说伟大公司会不会犯错呢，答案是会的，但他纠错的速度会很快。
消费者导向既需要有这个意识，也需要有这个能力，技术能力是能力的一种，你技术水平不行，消费者需要流畅的操作系统，你就提供不了，这么多人做电脑，有谁家的触控板能够做到跟 MacBook 一样丝滑好用的，一个都没有；渠道能力也是能力的一种，谁能够做到可乐雪碧一样，铺满了全国 800 万个渠道点位，你去哪个餐厅都能轻易得到，这种“易得性”本身就是一种很强的护城河，瑞幸蜜雪同理。
我不怀疑格力董明珠有做好产品的动机，但年轻消费者需要颜值更高的空调外观、需要智能音箱控制空调，这些方面，格力 10 年前就应该做，如果你是一家真正的消费者导向的公司的话，不至于到了 2025 年 11 月，还需要回复投资者，我们会逐步加上 WiFi 功能。
竞争导向是完全盯着竞争对手看，对手做什么你做什么，但消费者导向也不是完全不看竞争，竞争对手做了一件事实上对用户更好的东西，你就得更上，并且反思，为什么第一个做出来的不是你，你的文化与机制是存在什么问题，以至于落后于对手。小米家的空调也做了蛮多年了，颜值比你高，WiFi连接早就有了，董大姐所做的事情就是跳出来妈雷军是“小偷”，你有这个精神头还不如回去好好琢磨你们家的空调为什么设计这么丑，连蓝牙、WiFi都没有，App跟外包做的一样。（PS：你最好不要质疑我，因为我买过了5台格力空调，我以后会选小米）
很多人容易混淆消费者导向与市场导向，市场导向对应的是计划经济时期的领导导向，自己躲在办公室空想目标、空想产品，电动车渗透率到超过 55%了，还在那固守燃油车，用一堆理由说服自己燃油车比电动车好。
市场导向至少是做到了跟市场供需接轨的，但市场导向又不完全等同于消费者导向，市场导向是有短期性的，缺乏了前瞻性，用户只会向福特汽车提出“我要更快的马”，但你要做的是去“发明一辆汽车”，你要知道什么代表未来、站在更长期的角度去看现在。
山姆要是去问消费者是不是不想交 260 块的会员费、是不是想要小包装、是不是最好不要开在郊外，那自然是消费者体验更好的，但你真的应该这样去做吗？
其实不应该，因为消费者总是口是心非的，山姆中国 50 多家门店里，生意最好的是深圳跟珠海的，为什么？为了“省钱”，香港人跟澳门人愿意专门周末来深圳跟珠海囤货。
与之相比，盒马是一家很在意消费者前端体验的公司，店开在你家附近（租金贵），卖生猛的活海鲜（损耗极大，人力成本高），讲究摆盘（理货成本高），讲究商品丰富度（库存周转低），讲究潮流（新品失败率高），最终他只能以 40%以上的高毛利运营他的店型，而别人只需要 12%的毛利（中国山姆远远不止，他不如 Costco 本分） ，你最终就是打不过山姆这种选手。对“省钱”这件事，消费者的行动，最后是很诚实的。
互联网公司做传统生意，往往都会踩这种坑，因为我们干互联网的时候，是没有成本的概念的，只要提供最极致的体验，我们最终就能赢，而且成本会随着规模的增加而持续降低，但传统生意可是没有这种经营杠杆的，你每多做一件事，你都要考虑整个链条的成本会增加多少，最终都会加到商品的成本中。
市场份额导向比市场导向容易理解，就是要成为“世界 500 大”，而不是成为“世界 500 强”，大而不强说的就是这种公司，阿段说诺基亚的企业文化里有很严重的市场份额导向倾向，这种公司一般都会走“机海战略”，占领所有人群，把销量凑到最大，三星、丰田、比亚迪（最近出了电动卡车）、吉利都是这类型的公司。
我们作为投资者，所投公司的市场份额高当然是好事，比如谷歌搜索就占据了搜索市场 90%的市场份额，苹果也占据了 6000+手机 90%的市场份额，微信更是占据了中国即时通信 100%的市场份额，但更重要的是，我们要看他取得这个市场份额的手段是什么，是不断巩固护城河的，还是稀释护城河的。
“从2020年到2024年，蓝月亮的“营销费用”一直在增长，从18.44亿元持续增长到46.16亿元，营销费用占营收比从 28.82% 上升至 59.01%，几乎翻倍。2025 年消费费用同比下降13.2%，但营收也同比下滑3.01%。”
蓝月亮这几年的市场份额，其实是提高的，但他提高的代价就是翻倍的营销费用，份额是有了，但毛利净利全没了，他当然说这都是短期的市场费用，等我们知名度提高，营销费用就能降下来了，你要是信他，下一个套的就是你。
其实市场份额导向，就是典型的思考出发点，不在“做正确的事”上，最近盒马的超盒算开加盟也是市场份额导向，企图抢先奥乐齐、快乐猴、京东折扣超市一步，把店通过加盟模式快速铺到各个社区。但硬折扣这个形态，名字就告诉你，最重要的是“便宜”，你看见奥乐齐走加盟了吗？你看见日本的 OK 超市走加盟了吗？他们都经营超过 50 年了，他们又不傻，他们怎么就不走加盟？
“多一个香炉，多一个鬼”，你多了一个加盟商分钱，你就做不到极致便宜（参考：唯有极致的商业模式能够长久生存），折扣超市这种业态在全国就只能开3000-5000家，好点位并不稀缺，奥乐齐、快乐猴早晚有一天会通过自营的模式开到你附近，你有 10%的毛利要分给加盟商，他不需要，他会直接把这 10% 让利给消费者，你说消费者愿不愿意为了节省 10%多做几步路，那肯定是乐意的，你又不是做便利店。
盒马有很大的向上管理压力，确实是一家“做错的事情，并持续不断地把事情做错的公司”，好不容易终于找到了硬折扣这个有前景的业态，也会因为没有耐心，追求市场份额，而不是把使命钉在“为消费者省钱”上，这会把事情干砸，不好的企业文化碰到好赛道，也是走不到最后的。
盒马的团队应该问一下自己，我们的使命是什么？我怀疑他们盒马这个公司成立的初衷就是“我们马老师说了，我们要干新零售”，这是一家没有使命的公司，不知道为什么样的用户创造什么样的独特价值，东一榔头西一锤的，一家非科技公司，成立10年还没有赚到一毛钱。
技术导向就是拿着锤子找钉子，先有技术再找场景。你知道马斯克牛在什么地方吗？牛在他总能用商业的方法，把慈善的事业给干了，马斯克造电动车，给环保做出的贡献，比任何一家环保组织都要大。同样地，Starlink 的付费订阅用户已经在全球突破了 800 万户，没有任何一个国家的宇航局能够赚钱，但马斯克就可以。
早年有人问马斯克，你造电动车怎么能赚钱？
他的答案简单到 1+1=2，那就是：先造一辆很贵的车（2008 年 Roadster，售价从10.9万美元到17万美元不等），赚到有钱人的钱，再造一辆没那么贵的车（2012 年Model S，售价 8、9 万美金），赚到钱以后再继续造一辆便宜的车（4 万美金的 Model Y 与 3.5 万美金的 Model 3）。
苹果也几乎不做前沿技术储备，他是先定义清晰用户需要什么，根据需求去找技术方案提供商，把他收购，比如iTunes、多点触控、指纹解锁、Siri等技术都是收购的，而现在被淘汰的施乐与贝尔实验室，都藏了不少黑科技，但就是不知道应用场景在哪里。
科大讯飞是很典型的技术导向的公司，他们家的产品会拿着自家的"语音技术"的锤子到处凿，做键盘、做鼠标、做录音笔、做学习机、做这做那，一看财报，数据惨不忍睹。
当你发现一家公司开始频繁出现市场导向、市场份额导向、技术导向，或者说风口导向、舆论导向、市值管理导向的时候，你应该赶紧跑，这样的公司，很容易做出错误的行为，已经偏离了企业经营的主航道。