“文化因公司而异。适合苹果公司的文化绝对不适用于亚马逊公司。苹果公司以设计全世界顶尖产品为至高使命。为凸显这一理念，公司斥50 亿美元巨资建造了其时尚华丽的新总部。而在亚马逊，杰夫·贝索斯的名言是，“你们丰厚的利润就是我的机会”。他在公司各项开支上厉行节约，包括员工专用的10美元的办公桌。以上两种文化都能各得其所，苹果公司的产品在精美程度上远超亚马逊公司，但亚马逊公司在产品售价上要大大低于苹果公司。"
——《你所做即你所是》”
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方伟看十年的备用号
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方伟的备用小号；独立投资人，前互联网创业者，产品经理；所写即所思，所思即所行
前天跟朋友讨论一个问题：阿段说“什么时候我看到苹果开始通过降低毛利率来提高市场占有率的时候，我就该考虑离场了”，降低毛利率占有市场有什么错吗？
我先说阿段的投资逻辑，然后再聊我自己个人的看法。
阿段上周跟田朴珺聊的时候也提到过：“本分就是做你该做的事情，就是理性、想长远...... 对错很重要，国内会很认真地去想是非问题的企业，比例上是不高的，因为大家都要拼了命地赶紧去多挣钱，利润导向比较厉害。”
然后还补了一句：“我们公司三十年司庆的标题叫 “更健康，更长久”，营业额这个东西不重要，做到世界 500 强又怎么样呢，该死的时候可能死得更快。凡是不健康、不长久的事情，都应该停下来。”
国内先论是非对错（国外其实也一样），这件事本身是不是对的，再去聊利润收益的公司，其实是很少的。
我们翻开苹果公司的使命愿景价值观：
使命：通过创新的硬件、软件和服务，为用户提供最佳体验，以技术改善人们的生活，致力于创造能为人们赋予力量并丰富生活的技术。
愿景：成为全球最具创新力的公司，通过设计和技术引领行业变革，创造超越用户期待的产品和服务，推动世界前进。
价值观：1、 创新驱动：追求技术与设计的完美结合，持续探索新的可能性；2、 用户体验至上：关注用户需求，提供无缝、直观的产品和服务体验.....
苹果的企业文化，始终围绕着 “追求极致体验而非规模第一”、“以创新定义产品而非价格竞争” 这两个支点，降价换份额的动作，会直接动摇这两个支点。
苹果文化的核心是做世界上最好的科技电子产品，而非卖最多的产品，从乔布斯时代开始，苹果的决策逻辑就不是 “如何抢占更大市场份额”，而是 “如何打造能重新定义品类的产品”。iPhone 的诞生不是为了打败诺基亚等功能机的销量，而是为了颠覆手机的使用体验；Mac 的定位也不是和 Windows PC 拼性价比，而是为创意工作者提供最优的工具。
企业的文化不是第一天就定下来的，而是在日积月累的过程中，打了一些败仗、也打了一些胜仗，高层通过归因总结，把他固化下来，成为全公司共同遵守的一些准则，我们违背他，就会失败，我们遵循他，就更容易实现我们的使命愿景。
苹果这个公司，在 1985 年把乔布斯踢出公司，让百事可乐的斯卡利来领导就犯了“市场份额压倒极致产品驱动”的战略错误，这直接导致苹果在 10 年间陷入低谷，公司几乎都要破产了。
斯卡利是消费品营销出身，干消费品，塑造品牌跟市场营销是第一位的，产品最好不要变，他主导百事时靠 “年轻人定位 + 价格战” （短暂）打赢可口可乐，这套经验被他直接照搬进苹果。他认为苹果要扩大市场份额，就必须放弃乔布斯坚持的 “高端、极简、体验为王” 的产品路线，转而推出大量廉价、同质化的 Mac 衍生机型（比如 Mac LC、Mac Classic 等）（他甚至一度同意开放 Mac 的硬件授权，允许其他厂商生产兼容机），试图靠低价抢占教育和家庭市场。
但这种战略完全违背了苹果的核心竞争力 —— 乔布斯时代的 Mac（麦金塔）之所以能立足，靠的是独特的图形界面、易用性和软硬件一体化的体验，而非价格优势（1983年的Lisa机型却因为定价过高而滞销，定价是一门科学，价格围绕价值波动）。廉价机型不仅拉低了苹果的高端品牌形象，还分散了研发资源，导致核心产品的创新停滞。
斯卡利让苹果在 10 年间失去了产品创新的灵魂，直到 1997 年乔布斯回归，砍掉大部分廉价机型。乔布斯回归前，苹果有 350 种左右的产品。他砍掉了 70% 的产品线，将产品数量削减至 10 种左右，最终只保留了四类核心产品，即一款面向家庭用户的台式机、一款面向专业用户的台式机、一款面向家庭用户的笔记本和一款面向专业用户的笔记本。后面再重新聚焦到最核心的 iMac、iPod 等核心产品，又在 2007 年重新定义手机（iPhone）、2010 年重新定义平板（iPad），这才把苹果拉回 “产品驱动” 的正轨。
乔布斯回归苹果的经历，跟星巴克的舒尔茨二度回归类似，但不是所有的创始人回归都有好下场。
我们先看一些财报数据，感受一些苹果面临的短期诱惑有多大：
苹果 2025 财年第四季度财报，服务业务（App Store、Apple Music、iCloud 等）以 28% 的营收占比，贡献了公司约 45% 的毛利润，预计 2026 年贡献利润会超过硬件的比重，因为服务业务的毛利超过 70%，而卖硬件只有不到 40%。
如果苹果动了歪心思，那就会想，我服务的毛利赚的比硬件多近一倍，苹果今天是卖 799 美金（2020 年卖 699 美金），全球占据 23%的市场份额，如果库克为首的苹果管理层想要走捷径，将苹果降价 20%，卖 639 美金，那硬件还是有 15%毛利，但将会有更多用户加入到苹果生态圈，今天 20 亿的苹果活跃用户可能会成长到 25 亿、30 亿，一下子多了 5 亿用户在苹果 AppStore 下载应用、玩游戏、听 Apple Music、用 iCloud，短期很有可能将苹果的净利润提高 30%，库克就收获一份年终大奖。
但这一切，都是短期的，资本的逐利性永远存在，资本永远追求更高的收益率，今年完成了 30%，明年又会要求你再同比增长 30%，资本看的是每年的收益率，不是看过去的收益率。
你用降价，而不是提高产品力、用创新的方式增强产品价值，让更多原本只愿意花 639 美金买手机的人愿意花 799 美金购买，这就是一种显而易见的短期走捷径的方式，这种方式还有路径依赖，也会稀释企业文化，今年的目标轻而易举地通过财务手段、营销手段完成了，而不是科技的手段、产品的手段、设计的手段，你就会上瘾，明年你也想这样，5 年，10 年下来，公司就会不成样子。
我们看一家公司是否在做正确的决策，判断的标准就是：他这个动作到底是在增强护城河，还是在减弱护城河，伟大公司都有利润之上的追求，思考的落脚地不会是利润，利润是你持续做了正确的事情以后的结果。
苹果作为一家消费电子公司，消费者因什么而买单？因你更好用，就是这么简单，你的护城河是你比小米华为三星、OPPO/vivo 好用多少，你最正确的做法是不断提升产品力，不断提升产品价值，拉开与安卓阵营的差距，差距越大，你的护城河越高，差距越小，你的护城河越低，你停下来在那里捣鼓价格，而不是把精力放在提升产品力，最终就会被别人追上，你跟安卓的产品价值差就会越来越接近。
“苹果降价” 是一种妥协—— 意味着苹果不再能够靠产品力吸引用户，而只能靠价格，用价格去吸引用户，是最后的下策，理想 i6 就是典型，如果有可能做出差异化，作为超级产品经理的李想，一定会想出差异化的方法，正是因为他苦思冥想都无法做出差异化，只能最后寻求于降价。
“苹果降价”和苹果内部 “产品至上” 的价值观是冲突的。苹果宁愿放弃一部分价格敏感的用户，也要守住 “用创新和体验打动高价值用户” 的底线，只要苹果保持持续不断地增强产品力，手机又是对我们如此的重要，当剩下的 73%的人群（苹果是 23%市场渗透率）有钱或者感受到产品价值厚度以后，会选择苹果的，只是时间需要更长了，但这是正确的，想要短期大力出奇迹，才会选择降价将毛利，但不以提升产品力为出发点的短期的盈利提升是毒药。
对于苹果来说，他最不喜欢看到的消费者购买理由是“苹果降价了，苹果便宜了”，他希望消费者因我的价值而买单。
而且，贯彻“产品至上”需要足够的毛利支撑，35~40%的硬件毛利才能支撑产品经理不要过于受成本束缚，能够放心大胆去探索、去创新，用最好的芯片、最好的传感器，而不是为了扣 1%的毛利在那里做妥协。如果苹果降低毛利，可能会打破其现有的成本结构，影响其在研发和供应链管理上的优势。
所以，在苹果内部，要将 799 美金的价格降价到 649 美金，去获得更高的市场份额，这个动作本身是一个错误的动作，属于是否正确里面的"非"，这一关过不了，就不会讨论对财务的影响有多大。
相反，苹果会做一些对财务有负面影响，但却是“正确”的事情，比如为了保护用户隐私， iOS 14.5 要求 App 必须获得用户授权才能追踪数据，直接影响了 Meta 等广告平台的精准投放，也让苹果自己的广告业务少了一些变现机会；再比如拒绝为执法部门解锁用户手机，哪怕面临舆论压力和潜在的合作损失。
但这些动作在苹果的 “是非观” 里是绝对正确的 ——隐私是高端用户的核心诉求之一，也是苹果区别于安卓阵营的关键差异点。短期来看，可能损失部分广告收入或合作机会；但长期来看，它巩固了高价值用户的忠诚度，让用户更愿意为苹果硬件和服务付费，这恰恰是支撑苹果生态持续盈利的核心壁垒。
谷歌、腾讯与拼多多，其实也是先轮是非，再论收益的公司，谷歌不论是非，那就应该跟百度一样首页敢做成全是竞价广告，而不是本分地守着“1/3版面留给付费竞价，2/3的版面留给优质内容自由竞争”，拼多多如果不论是非，就应该跑去做网贷，做快递。
我知道读者里面有很多华为与小米的用户，我没有贬低他们的意思，我只是认为，如果手机里有几百万现金的话，应该会更相信苹果的人脸识别难以破解，反而会担心安卓被破解以后，钱被转走。如果你在星巴克办公，你用的是 MacBook，你是敢锁上离开上厕所的，因为你知道被盗了，他也破解不了，但如果你是联想电脑，你敢吗？
其实本文并不是映射小米，因为小米的使命是“始终坚持做 “感动人心、价格厚道” 的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，“普惠”是小米的使命，这跟拼多多干的是一样的事情，苹果淘宝负责从 0 到 1，小米拼多多负责从 1 到 100，只要一样东西有价格，那么就永远有人买不起，那就需要有人去干小米跟拼多多的事，我选择了投拼多多而没有选择小米，纯粹只是因为小米只能干科技电子，而科技电子又是一个产品力驱动，一直在迭代的行业，小米的生态位是不如苹果华为的，而拼多多干的是全品类，绝大多数品类是会走向性能过剩的。
最后引用张一鸣的一句话结尾：公司发展到目前，很多事都是创业初期定下的，并无变化，而许多竞争对手的失败，就是做着做着就变了，不知道当初我们为什么要做这件事。
我们能够很快的说出谷歌的使命愿景是整合全球信息，拼多多的使命愿景是“Disney+Costco”，也就是在全球围绕不同人群做最具有效率的产品解决方案，至于“阿里是谁，从何而来，要去往何方”，我不知道，“让天下没有难做的生意”跟“成为一家活102年的好公司”都挺迷糊的，反而京东很清晰，“以供应链为基础的技术与服务企业”，他的问题只是不讲逻辑，群里一位朋友粗俗评论到：京东做妓院都是有竞争优势的，因为照样他的逻辑，京东有避孕套的供应链优势。
世界本无二级市场投资，世界是先有一个问题，再有一个企业找到了方案去解决这个问题，至于解决了这个问题能赚多少，那都是最后的结果。苹果走捷径迅速把利润从1000亿美金做到1500亿美金，只对短期股票投资者有利，对公司自己以及长期投资者无利，长期价值投资者希望看到的是一家公司内在价值的提升，而不是走捷径凑业绩。对我而言，我会把腾讯的投资利润算到腾讯的内在价值里，但不会把拼多多的投资收益算到内在价值里，因为前者是长期的真业务，后者是短期的投资理财，未来是有可能花完或者分完的。