“企业的终极目的，也是经济活动的终极目的，就是创造客户。”
——现代管理学之父 彼得·德鲁克
“看”跟“看见”是不一样的，每个人都能用肉眼去看，比如你“看”了一台 iPhone，但只有极少人能够“看见”，就是洞悉 iPhone 背后的各种“所以然”，为什么选择了“自研芯片+自研系统+封闭应用分发”；为什么一年只做一款手机，更神奇的是，一款手机就能覆盖全年龄、全性别、全行业、全场景、全世界，可口可乐还得分有糖无糖；为什么苹果很难摔坏、用着不卡，也不死机；为什么苹果很少出现缺货的问题......
在我看来，苹果是很“美”的东西，这种“美”，不是指外观设计或者用户界面，而是他所构建的整个完整的商业模式与长期做出好产品的企业文化。
最近几天，我看我们投资群里针对拼多多有没有价值观，他是作恶还是向善，他的企业文化是好还是不好有非常激烈的讨论。
不仅是拼多多的压榨供应商、售假，还包括腾讯的游戏，是不是毒害青少年？抖音是不是监管失责？美团滴滴是不是压榨骑手、司机？蜜雪瑞幸是不是危害公众健康（糖）？小米比亚迪华为是不是卷死了供应链？
我们为什么不学习谷歌苹果，不学习特斯拉，不学习 Nike、阿迪、戴森？
我一般更喜欢聊企业文化，而不是聊价值观，这两者是有区别的。
我对企业文化的理解，是一家公司为了企业长期的使命愿景所定下来的做事方法与决策原则，是为了确保这个愿景能够更快、更好实现，企业活得更健康、更持久，他要求企业高层的战略要对（或者错了以后，纠错的速度要快）、中下层执行战略的速度要快，组织的内耗与摩擦成本足够低，做事情的方法论足够先进，不把时间浪费在无意义的面子工程与办公室政治，权谋与厚黑，互相使绊子上。
企业是社会的器官，为解决某个社会问题而存在，我们不能跳出企业所要解决的问题而去讨论价值观的好与坏，每个国家的国民都想要高福利，每个员工都需要活少钱多，但国家的财政支出是定额的，公司是要盈利的。
你如果看雷军 2010 年创立小米的早期视频，雷总比你我更理解苹果商业模式以及苹果文化的强大，但当一个行业已经存在苹果的背景下，你不能再去做一个苹果，你只能选择做性价比产品，围绕一个更低端的人群去构建商业模式，以及构建一个成本效率驱动的企业文化。苹果做得是品牌，小米做的是渠道。
苹果的毛利是 45%，净利是 25%，小米手机的毛利 是12%，净利率不会超过 5%，你不能因为小米卖广告就去说他企业价值观有问题，安卓阵营里，除了华为的一些高端机型有足够的毛利空间，跟苹果一样，可以选择不卖广告，基本全部的手机厂商都卖广告。小米在卖广告的背景下，综合起来的净利率是 7%，依然距离苹果的 25%有非常大的差距。
那你要问，同样的市盈率（不考虑汽车业务），选择一家公司持有 10 年，你选苹果还是小米？废话，当然是选择苹果！我只是说你不能以此认为小米价值观有问题。
我们做投资，最基本的常识就是你提供的是最好的产品，能够长期维持差异化的体验，你会成为时间的朋友，全社会的有钱人是会越来越多的，好产品的复购与口碑是越来越好的，他没钱的时候会选择性价比产品，一旦有点小钱，他就不会委屈自己，特别是对于手机这种重量级的产品，买个护百货、衣服鞋帽这种产品委屈一下自己还行，手机可不能委屈。
苹果手机、茅台、爱马仕、泡泡玛特、迪士尼的乐园都是这类型供给侧独一无二的好产品。
我不会认为拼多多、腾讯游戏、美团配送、滴滴打车、蜜雪、小米存在道德层面的问题。
客观上，拼多多存在大量的假冒伪劣商品，他也确实“压榨”供应商，他也确实提供了高强度的员工工作环境。
但如果你脱离这家公司是使命愿景、所要解决的社会问题去谈一些阶段性的问题，你就颠倒了主次，把次要问题看成了主要问题，你会错过很多投资机会。（参考：投资化繁为简的方法是“抓住核心矛盾，屏蔽噪声干扰”）
拼多多最大的社会贡献是创造了新需求。
京东39块3斤的芒果可不会创造客户，创造需求。
拼多多 9.9 块一箱的芒果，即便烂了1/3，也会爆发出不曾被消费的需求。
让 9 亿家庭月收入2000块以下，6亿家庭月收入1000块以下的人群，手里1000块的货币产生3000块的购买力，活得更有尊严，是一种“菩萨心肠”。
而因为你是如此的低价，而管理的商家又是 1500 万， SKU 又是 10 亿级别（世界最大的零售商沃尔玛只管理 1 万个 SKU、Costco 只管理 3800 个 SKU、奥乐齐只管理不到 1000 个 SKU），其中就会产生大量的假冒伪劣、坑蒙拐骗，如果你不对商家使用“霹雳手段”，企图跟他们讲道德、讲人文、引导教育，那你可以参考一下 Wish 这家跨境电商公司的结局，这家公司市值最高去到过 180 亿美金，号称“美版拼多多”，主打那些亲民的白牌商品，2016 年一出现就迅速赢得了美国下沉市场消费者的青睐。
先告诉你结果，这家公司市值缩水了 99%，最终以区区1.73亿美元的“白菜价”被新加坡的电商平台Qoo10 收购。
他做错了什么？过低的卖家入驻门槛，一个月的物流速度，劣迹斑斑的商家明目张胆地发假货，甚至发送空包，对用户投诉视而不见，最终就是留存率与推荐值的急速下降，越来越差，进入了一个“死亡螺旋”。
以我做电商平台的经验，这么说吧，我就没有见过一个供应商觉得自己是有问题的，觉得自己产品是不好的，服务是不好的，个个都觉得自己牛逼哄哄，客户是傻逼，客户不识货，竞争对手玩阴招，但这是事实吗？哪一个烂片的电影导演不是觉得自己很用心，观众不识货的？
你说拼多多卷低价，你做的产品没有差异化，难道你不应该被卷吗？做企业的本分就是始终关注消费者的需求变化，不断创新，当竞争对手赶上的时候，你就失去了溢价的空间，你需要进入到下一个创新周期，而不能躺平，躺平就是不创造用户价值了，按照创新之父熊皮特的说法：不创新的企业，自然就只能得到一个基本的员工管理费。拼多多对工厂的意义就是给你一份10%利润的“稳健理财”收益。
还有一种说法是：你说企业要创新，但拼多多也没有创新啊，他不就是抄袭淘宝吗？
我说的创新是要基于消费者需求的，是需要问题导向的，为了创新而创新的企业都不是好企业。
而且，其实拼多多的商业模式很创新。
中国过去十五年，在世界互联网上比较有创新的模式应该是微信的 All in one（也就是成为国家基建、国民生活方式），好到马斯克都公开说Twitter去抄袭微信就可以了，然后是抖音，通过全屏沉浸式短视频+个性化推荐算法重构全球娱乐，成为世界电视台。拼多多是在全球线上构建符合更广大人群的Costco，也就是效率零售，Shein也是很厉害的创新，做的事情也是效率零售，通过“前端算法的收集+后端小单快返”大幅度减少了了服装行业的重大问题——库存积压。所以Shein可以在很低的加价率上得到不错的毛利净利。
拼多多的拼团、砍价、万人团、拆红包，其实也都没有那么重要，他们都是阶段性低成本获客的手段，拼多多只会去看当下什么方式获客成本最低，他就会去做这个事情。你看他在全球做 Temu，他就没做拼团砍价，照样月活超越了亚马逊（亚马逊全球月活跃用户为 3.1 亿，其中美国市场约 2.3 亿，Temu 月活跃用户达到 4.1亿）
外卖大战时，很多人认为“外卖亏钱引流+导流到其他品类”赚钱是可行的，理由是“你看，淘宝京东买了那么多摇一摇跳淘宝，跳京东”，连这样都可行，那点外卖停留更久，不应该更可行吗？
可不可行，你看拼多多做不做就知道了，以拼多多这家公司的高管深入业务的程度，数据迭代的方法，执行的效率，如果有一个验证可行的获客或促活方法，他就会疯狂去做，不太可能这么一家对流量如此敏感的团队去不做。
也许你会不屑，Temu 向全世界倾销垃圾货，损坏中国品牌形象，中国这么多年积累起来的国家形象，全让 Temu 毁掉了。（没错，东哥也是这个观点，东哥想带领格力、海尔、美的等 1000 个中国品牌出海）
企业存在的意义永远都是满足消费者需求，世界人民并不见得需要格力的空调，人家用大金空调用的好好的，为什么要换呢？
但世界中下层人民因为通货膨胀，购买力变差，急切需要价美物廉的商品，让自己过得更有尊严，Temu 的口号就是“像百万富翁一样购物”，他们需要的是 1/3 定价的“大金空调”，这个需求是更普适性的，当下就是一个供给侧生产能力严重过剩的社会。
国家形象的好与坏是最终的结果，一个企业，事都没有做成，消费者的需求都还没有满足，就开始想着国家形象的事情，这反而是不本分的，你满足了消费者的需求，消费者又不傻，你的口碑自然而然就会建立的。
拼多多存在很多问题，但很多都是阶段性的问题，我不会觉得有什么不妥，我能理解他很多做事情的逻辑，如果我是拼多多的管理层，会做出一样的决策选择。
以前我做产品经理的时候，问一位产品大牛：你见过的最厉害的产品经理是什么样子的？
他的答案是：他会有一个强烈想要解决的问题，能够为了解决这个问题不顾一切，绝不妥协，佛挡杀佛，人挡杀人，逢山开路，遇水搭桥，总而言之，他眼里只有用户，其他的一切都需要为这个用户体验让路。
聊价值观就是这么“情绪化”，难以用数据跟事实来理性讨论，所以我们群的规则就是：多聊一点生意模式与企业文化，少聊一点社会学角度的价值观审判，何况，你又不是要做白岩松。