设想这样一个场景，我跟你玩剪刀石头布，输赢概率各为50%：
A：我输了赔您1万，你输了赔我10万，你玩不玩？
B：我输了赔你5万，你输了赔我5万，你玩不玩？
C：我输了赔你6万，你输了赔我5万，你玩不玩？
D：我输了赔你10万，你输了赔我1万，你玩不玩？
如果我没猜错的话，你的心路历程应该是A：傻子才玩，B：没啥意思，反正就是赌博嘛，C：有一点意思，玩玩也行，D：傻子才不玩，赶紧来！
A、B、C、D代表的是什么呢？A代表的是韭菜项目、信息差套利，产品力不如竞争对手，谁买谁傻X，典型的是微商盘，我去淘宝买这面膜才1块，你居然卖10块；B代表的是同质化竞争、没有特色，成本定价的产品，你应该不会纠结你们家的垃圾袋买谁家的，反正你愿意付出的价格就是10块左右，谁家的都行；C代表的是有一些差异化，但又不是很明显的产品，这类型的产品很多，也是当下创新的主流，也就是比竞争对手好10~30%，比如有赞，有赞的商城其实比同类型的对手都要优秀一点，但你真要让消费者付出30%的溢价，他们会选另一家；D代表的是有明显差异化的产品，消费者为之着迷，往往能与竞争对手拉开数倍的差距，比如苹果、Tesla、大疆、微信、抖音、顺丰、迪士尼、Costco、Nike、星巴克、茅台。
我想说明一个什么道理？一款产品之所以能够长期存在，是你比你的竞争对手更能解决用户的问题，解决得更好。反推过来就是我们要创造差异化的价值，而且这份差异化的价值还得能够被消费者明显感知，要跟其他竞争对手拉开差距的，不是好一点点，而是好很多，好一点点的时候，消费者其实是无感的，这就像场景C描述的那样，消费者的感知甚至会像B场景，认为你们是同质化的。你分得清楚雅迪电动车与爱玛电动车的区别吗？你只会分得清小牛电动车与其他电动车的区别，因为小牛看上去明显颜值更高。（小牛的硬核实力其实是续航更长）
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能否创造出明显感知的差异化体验也是判断一个行业能否出现品牌的依据，初级农产品往往没有品牌最大的原因就是无法做不出差异化，农产品的差异化在于种子、土壤、气候、种植技术，这4方面在中国基本都是同质化的，只要你在同一个产区，出来的品质就大差不差，所以只有产地品牌，没有产品品牌。比如百色芒果、大连殷桃、丹东草莓。
这2年大火的企微SCRM，其实也是做不出差异化的一个领域，所有的API接口都是微信提供并公开的，你玩过10款以上的企微SCRM就会感知到他们的功能是同质化的，来来去去都是打标签、引流码、自动拉群、群机器人等等。CRM鼻祖Salesforce之所以能做出差异化，在于他在2005年就布局了一个“企业App Store：AppExchange”，连接了开发者与企业，从一个CRM工具进化为双边平台，正是这个企业App Store维持着Salesforce差异化的用户体验。
同样的情况还出现在独立站领域，独立站的问题跟CRM一样，也是工具。独立站的王者Shopify维持自身差异化体验的路径与Salesforce如出一辙，一方面打造了开发者生态Shopify App Store，另一方面完善商家的业务全流程，做了物流服务Shopify Shipping、支付服务Shopify Pay、融资服务Shopify Capital、还有流量推广服务等等。
差异化除了可明显感知，还得可量化衡量。可明显感知是对外的，让消费者可明显感知，而可量化衡量是对内的，能让内部建立统一的数据指标体系，标准统一才可以落地，才能定KPI，才能奖惩，才能保持差异化的体验。
阿里前CEO卫哲说：“很多人津津乐道eBay被淘宝的免费策略打败，其实这是表象，根本原因是马云定了一个可量化的‘多’，淘宝的商品要是eBay的10倍。eBay本质上不是输在收取商品陈列费上，而是收费限制了商品的数量”。
量化才能有的放矢，知强弱、知多寡、知进退。最近我对Costco也有新的理解，Costco为什么一定要收取260块的会员费？答案是他真的是不在商品上赚钱，要严格限制商品的毛利，业务增长要来自于会员数量的增加，而不是把商品卖的更贵，只有价格比其他渠道低30%的时候，消费者才会明显感知。
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虽然我没有考证过，但我判断Costco内部的数据指标系统应该会对市面上的其他渠道价格进行监控，用于维持自家商品的价格比起其他渠道有30%的降价幅度，始终让自家会员感知到“Costco=实惠”。
做出差异化其实知易行难，一点点差异的背后都是巨大的成本投入。但即便如此，我们的目标还是不变的 —— 创造可明显感知、可量化衡量的差异化。
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