文章目录：
1.从用户需求理解单点突破
2.从团队实力理解单点突破
3.单点能否突破的判断标准
4.从点到面：单点突破-单项冠军-整合上下游-多项冠军
5.跨越鸿沟：单点突破 VS 三级火箭
1.从用户需求理解单点突破
我们可以问一个问题，用户选择我们的理由是什么？一个常识是用户绝不会为你的宏伟战略或者商业模式买单，用户只会为自己需要的东西买单，产品需要提供一个用户选择你，而不选择你的竞争对手的充分理由，而撬动消费者改变决策的往往是一个很锐利、很Sharp的点，能够让他两眼放光，一看就想要。
今日头条那个点是怎么刷也刷不完的兴趣资讯（其他新闻客户端都很容易刷完）、小米那个点是1999元买到双核智能机（苹果三星得5000）、360那个点是免费、知识星球那个点是付费、群接龙那个点是1分钟免费开店卖货。
相反地，他们不会因为苏宁集团拥有“易购、物流、科技、文创、体育、置业、金融”七大业务就使用他们的产品，也不会为乐视集团的“生态化反”商业模式买单。用户眼里只有他自己，时刻琢磨的是你提供给我的价值是什么，能够解决我什么问题，我愿意花多少钱来解决，这是正常消费者的思维。
99%的用户甚至对你很在意的产品理念、设计原则、经营理念、团队文化都不感兴趣，他们需要一个很明确、很直白的理由来使用你，别的都不Care。那些玄而又玄的新产品，甚至上升到人类或者宇宙的高度，往往也死得最快，因为用户压根就感知不到，还是那句话，他只关注你的产品能不能解决他的痛点。
通常情况下，特别是2022年的当下，我们往往都是后来者，前方已有密密麻麻的玩家，我猜你想说我开辟蓝海不就好了吗，即便是蓝海，也会有竞对，竞对就是用户现在的解决方案，他可能不是一款产品，比如饿了么出现时的竞对是传统的电话点餐。
俞军老师的价值公式“用户价值=新价值-旧价值-替换成本”，每个产品经理都听过，我个人认为这条公式抽象得很完美，他直观地呈现了提升用户价值的两条路径，提升新旧体验差，降低替换成本。旧价值的控制权是竞对，我们是无法控制的（除非你玩下三滥的手段，还是希望各位专注于做好自己的事情，别老想着往竞对产品投放小黄片或者DDoS攻击这种龌龊手段），而降低替换成本在各个领域都有成熟的方法论，无外乎一键搬家、一键导入、交互相似、利益激励等等。新产品要战胜老产品，重点还是在于提供的新体验是否足够好。
一般情况下，有经验的产品经理或者创业者推出一款新产品，都不会是完全一模一样的Copy，都会有他们所假想的不一样的地方，而且内心都认为用户会为这点不一样买单。但绝大多数新产品都不会成功，“不同”从来都不是重点，重点是用户的需求与痛点，也就是你所面对的目标用户，是不是真的还很痛，还有需求没有得到满足，这是我们做新产品的起点。
当你确定目标用户还存在痛点的时候，恭喜你，你发现了竞对的弱势，此时此刻你需要做的就是把其他方面做到基本及格，而在那个痛点上做到极致，作为主打的突破点，投入最多的资源，能让目标用户感知到明显的差异，体验差越大，抢他过来的概率也就越大。
2.从团队实力理解单点突破
在《M主席十大军事原则》中，兵力原则是竞争的第一原则，也就是集中优势力量，各个歼灭敌人。
[图片]
新产品的资源总是十分有限的，无论是钱还是时间，可以选择的话，谁都希望做一款十全十美，全面碾压对手用户体验的产品，但实际情况你只能田忌赛马，明确自家产品最大的亮点，把资源投到这一个点上面来，在其他的基础环节做到及格。
在标准这篇文章中总结过，定义产品，需要先定义用户体验，琢磨清楚对目标用户而言，到底什么好的用户体验，对排名靠前的用户体验要素投入最多的资源。
猎豹清理大师是一款很典型的单点突破型产品，他不是最早在海外做清理工具的（最早是一个哈尔滨的程序员），但却是最成功的。在清理类产品里，用户体验要素的排序是：清理得全＞清理的快＞下载包小，他们花了100多个工程师在这么一个小小的清理工具上，在用户体验上秒杀各类开发者或者工作室作品。
3.单点能否突破的判断标准
单点突破背后的商业逻辑是抓大放小，把核心资源投放到核心功能上，实现用户体验的领先，从而赢得消费者。
所以，判断单点能否突破的标准是这个点所创造的价值是否能赢得消费者，在价值这篇文章文章中讲到过核心价值主张的概念，文中提供了一个方法，就是你先把核心价值主张亮出来，即便你目前还没有实现，然后反复去琢磨消费者会不会为这个亮点买单，原则上只有价值足够厚的时候，用户才会买单。比如每日优鲜，你需要反复去琢磨一二线城市的白领愿不愿意多花5块钱的运费，实现30分钟内就有人把生鲜水果送上门这个需求，如果答案是愿意的话，那这件事就可以干，如果不愿意，那就别干，你这个价值点实现了也没用，因为消费者不买单。
再举一个今天我思考的案例，我最近每天都在星巴克办公，但有一个痛点，由于没有固定的座位，经常上一个卫生间的功夫位置就没了，浪费了很多时间在等待上，然后我了解了一下氪空间这种办公空间，需要2000元/月，再了解了一下自习室这种解决方案是不允许敲打键盘发出声音的。这时候可以提出一个猜想，做一个小米版的氪空间有戏吗？
答案当然是没戏，我们反复去琢磨这件事情的核心价值主张，也就是一个更便宜的氪空间，“更便宜”这个点要便宜到什么程度我才会选择消费，我反复琢磨，从2000/月降低到999/月，我还是觉得贵，琢磨来琢磨去，只有降低到488/月的时候，我才会选择这种解决方案。
但是用户只会愿意选择3KM内的办公点，有了这个约束条件后，你在成本结构上基本不会比氪空间好出多少，你无法如何砍成本都无法做到488/月的价格，这件事情就没戏。
再举一个知识星球的例子，由于我经常被封号~~前段时间就萌生了是否有新玩家可以打败知识星球这种邪念。由于星主90%的互动行为都只是发动态，在这个核心功能点上知识星球已经做到了极简，这是没有机会的，你只能在非核心功能做出差异化，知识星球吃肉你喝汤。
琢磨了一阵子，进攻点有2个，一个是费率（知识星球是20%的费率），另一个是风控（知识星球有着全网最严格的风控策略）。
但认真想想，可行性不高，如果你的进攻点是费率，要让星主有吸引力，你得降到5%，这其实是在非法边缘游走，属于偷税漏税行为，这是做不大的。我发现还真有一家公司在做，叫做纷传，产品当然是做得比知识星球还差，但不重要，由于他费率3%，还是有一部分价格敏感型用户选择了他，这可以养活一个小团队。
再来想另一个进攻点——风控问题，先不考虑合法性问题，如果主打“0风控”会有人买单吗？是有的，至少我就会立刻迁移，这里的问题是这个人群是非常小众的，绝大多数星主都是遵纪守法的良好市民，我们这种属于异类，商业价值很弱。再叠加合法性问题的话，风险就更大的，同处一个国家，知识星球只是做了他应该做的事情而已，并不是他的弱势，你也得合法经营。（当然，这有有一些有趣的实现方法，比如我通过企微的API接口去实现，付费以后进到的是企微群，那企微的风控级别是极低的，可以畅所欲言，责任也在企微）。
4.从点到面：单点突破-单项冠军-整合上下游-多项冠军
单点只能破局，但能不能守住优势，建立壁垒，就不是一个点的问题，而是一个面的问题，这是一个系统工程。
单点突破以后要快速成为单项冠军，成为细分领域的NO.1，实现垂直垄断，这就算在行业里站住脚了。比如得物，通过鉴定这个点从闲鱼转转等二手交易平台突破以后，快速成长为潮鞋交易领域的单项冠军，多抓鱼类似。
成为单项冠军已然是很多公司的终点，绝大多数公司都没有能力走到下一步，整合上下游意味着从产业互联网的视角查漏补缺，把各环节的短板都补起来，提升全行业的效率。比如Shein，从最开始的流量玩家到现在的女装行业规则的制定者。
整合上下游后溢出的能力还有可能继续拓展类目，或者把上下游的某个基础环节进行开放，成为多项冠军，前者如Shein，工厂的产能还能继续扩展到男装、童装等等，后者如Amazon，云计算环节开放后，做成了AWS，而物流仓储环节开放后做成了FBA。
但一切的起点，都是最开始那一个单点，那个单点突破不了，后面的都没戏。
5.跨越鸿沟：单点突破 VS 三级火箭
有价值的公司（如共享雨伞）、有商业价值的公司（如知识星球）、有商业投资价值的公司（如苹果腾讯）每一步都有着一个巨大的鸿沟。有价值指的是你解决了某个问题，但未必会有商业价值，可能赚不了钱，赚的了钱的公司也有可能赚不了大钱，这就没有商业投资价值，只能做个小而美的生意。
单点突破以后会有两种商业化选择，其一是直接在这个点上做商业化，让用户为这个点付费，其二是中国创业者熟知的三级火箭模式——突破后的单点只是与用户的连接点，往往免费，最后付费的却是其他的点。
两种模式孰优孰劣？这并没有答案，还是要具体问题具体分析，具体国情具体分析，可以选择的情况下谁都不想把商业模式搞得那么复杂，绕来绕去，当然是让用户直接为当前的功能付费最好，简单纯粹。但在付费意识薄弱、大家手里都没什么钱的中国，要让用户直接为功能付费，这是有难度的，很多付费的公司反而被免费的公司颠覆了，比如淘宝之于eBay、360之于瑞星江民。
单点突破应该要成为一种做新产品的常识，这样能避免很多不必要的笑话，也能提高成功率。做新产品前先去思考有没有一个点是可以打动用户的，如果没有就别做了，35个小痒点的堆叠是堆不出差异的，功能并不是越多越好，足够尖的一个点，其实就可以让用户改变选择。一款新产品没有一个足够尖的点，只是堆叠了35个痒点，这种产品只能说明创始团队没有想清楚，抱有侥幸心理。
关于付费星球
长文表达比较消耗心力，但生活的念想也有记录与讨论的价值，日常我更偏爱在知识星球输出。以我目前旺盛的好奇心，每天还能稳定输出。
我分享的内容以产品设计、商业创业、生活体验居多，不会分享发家致富的秘籍，更合适理性客观、有强烈好奇心的同学，欢迎感兴趣的同学加入，交个朋友。
[图片]