“当同一排的货架上摆放了另一款产品在你隔壁，比你便宜15%，而消费者开始选择他的时候，你这个品牌就完蛋了。”
——巴菲特
在在1964年2000年的36年里，巴菲特的伯克希尔公司股价的年复合回报是27.2%，2000年2022年则是8.9%（基数更大，收益资金量依然世界第一）。
我们一般认为，1994 年上线的网景浏览器掀开了世界互联网时代，而这批互联网公司也往往在 2000 年后上市。而由于老巴不投互联网，很少投科技股，如果他没有在 2016 年以 12 倍左右的市盈率买苹果的话，可能 2000 年以后的整体收益率会更低。
即便是投资苹果，老巴也是用投资消费品的角度投苹果的："iPhone的价值被严重低估，其用户粘性甚至超过汽车。消费者可能买得起第二部iPhone，但未必买得起第二辆车"。
苹果公司的价值，90%都在 iPhone，而 iPhone 最厉害的一个指标就是他的用户粘性（换机留存率 90%），而且，用户每隔 2.5 年就会换一次手机。
iPhone 符合非常多顶级消费品的特性，而护城河又远超消费品，他有 AppStore 的双边平台效应作为最稳健的护城河，也有苹果自研芯片+苹果自研系统+苹果软件构建的极致用户体验作为第二道护城河，还有第三道的 iPhone+iPad+Mac+AirPods 多设备协同，还有第四道的数据积累带来的迁移成本。
我个人认为，巴菲特的能力圈集中在消费品、保险、能源、媒体等领域，特别是消费品，从喜诗糖果到可口可乐，都让他积累了很多对消费品护城河的深刻理解。
我最近在在研究品牌公司的护城河，因为只有护城河才是在长期竞争中抵御对手、维持超额利润的核心能力，溢价来自于你到底有多大的差异化是领先竞争对手的。以前曾经写过：
1、“品牌效应”是最强护城河还是最弱护城河？
2、投资消费品：差异小、毛利高、定价高，本身就是一种原罪
其实关于品牌，最硬核的理论还是菲利普·科特勒《营销管理》里的 4P 原则：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、营销（Promotion），新的营销理论每隔几年就会有，但基本都无法颠覆 4P。
品牌的护城河往往不是一个点，而是完整的体系，需要在消费者心智、产品、价格、渠道、营销多维度持续领先。
而在产品的多种需求里，顶级消费品往往从基础的功能需求到顶级的情绪需求都能满足，比如苹果，首先是好用，其次是身份象征，再者是茅台，首先是好喝，其次是国酒。
我们投资一家品牌公司，首要判断他的产品是不是形成了大众公认的品牌，成为了目标人群的第一选择。
茅台 = 你是我最尊重的客人，我拿最好的白酒招待你。（国酒=茅台）；
爱马仕 = 只为最顶级贵族服务（卖得最贵，最明显的女性身份象征，每年都会有5%的价格上调）；
法拉利 = 最好的跑车（具备世界上最强悍的引擎，在 F1 赛事上多次夺冠）；
大疆无人机 = 性能最极致的航拍无人机；
东鹏特饮 = 累了、困了，喝东鹏特饮（蓝领抗疲劳功能饮料的第一选择）。
很多投资者以为，一家公司拥有了品牌心智，那就安枕无忧了，这种观点一定是错的，因为品牌心智只是最终的结果，品牌的本质是你长期捍卫某种价值主张所构建的消费者信任。如果你只有品牌心智，但是却做不到，被竞争对手超越了，那你的品牌心智早晚是守不住的，因为你在欺骗消费者，比如背背佳这种产品。
比较典型的案例就是燃油车的速度之王法拉利，24 年他在中国的销量掉了 20%，这是非常合理的。因为“速度之王”、“最快的跑车”的心智认知是守不住的，因为一系列的电动车公司都能跑得比法拉利快。
虽然买法拉利的人不会买小米Su7，但是法拉利的车主也不能接受自己是傻子，我可以接受花几百万买一台法拉利，但我不能接受买来的法拉利比一台几十万的车跑得更慢。同样地，我能够接受20万买一个爱马仕，但不能接受他的品质比迪奥差，或者我能接受2000块喝茅台，但他不能比五粮液难喝。品牌是整体性的系统工程。
无论是法拉利、迈巴赫、劳斯莱斯、保时捷、奔驰、宝马、奥迪，他们在中国的日子一定是黄鼠狼过年，一年不如一年，因为他们的电动化、智能化、无人驾驶远不如国产品牌，原来的价值主张无法守住。买保时捷的人当然也很少会买小米，但他们也不能接受自己 100 万买的车，智能化还不如 20 万的车，这谁受得了？23 年、24 年的数据也在反复验证这一点，25年只会加剧。
汽车既是代步工具，也是身份象征，永远都有两条路线，一条是极致成本效率，比如燃油车的丰田，另一条是身份象征，比如法拉利、保时捷。电动车时代也是一样的，华为与江淮合作的尊界就是奔着后者的逻辑去颠覆的，以华为的品牌号召力以及技术实力，他几乎必然成功，只是江淮的股价已经不合理了，但他比起迈巴赫这些品牌，基本是碾压的。
空调（格力）、扫地机器人（科沃斯）、餐饮（海底捞）、米面粮油（金龙鱼）、甚至是顺风车市场（嘀嗒顺风车），无处不在的价格战，凡是差异化不明显或者长期守不住差异化的公司，在市场从增量市场转变为存量市场以后，基本都会被挤压，毛利一路下滑。
比如，据奥维云网数据，小米空调 7 月同比增速 53.9%，超越海尔空调，升至行业老三，而美的与格力都有不同程度的下滑。
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空调作为一个差异化感知很弱的产品，董明珠女士最引以为傲的是“格力 10 年保修”（意味着差异化无法显而易见），格力当然是质量最好的，但可惜的是年轻的消费者不愿意为多几年的保修期（还无法感知）付出 1000 块的溢价。更要命的是，格力、美的都不是一家消费者用户体验导向的公司，而是一家供应链效率成本导向的传统公司，他们的空调产品有很多槽点，价格是更贵了，但智能化程度还不如小米。品牌是一个系统工程，你不能缺胳膊少腿。
每一款新产品面世，最开始往往都是产品力或者价格力领先作为突破口的，比如徕芬对标戴森，3000 块的戴森卖 399，东鹏对标红牛，6 块的红牛卖 3 块，又或者影石跟大疆，我卖的贵，但我是最好的。
这时候，不同的品类就会有不同的构建护城河的方式，比如说快消品或者咖啡奶茶连锁品牌，渠道是非常强大的护城河。前端的产品力或者价格力要领先，把护城河构建在后端的渠道上。
如可口可乐的“无处不在”分销网络，覆盖全球200多个国家的超2000万家终端，光在中国就有 600/700 万的零售终端，无处不在。
农夫山泉有 500 万的零售终端，康师傅、统一这些全国性的品牌基本都在这个量级。
作为快消品新贵的东鹏特饮，点位数量也超过了 400 万。
终端渠道为什么会成为护城河？当一款饮料成为国民品牌以后，消费者对他有信任，当你把他放到全国几百万个点位里面去，而点位的位置是有限的，也是互斥的。便利店或者夫妻老婆店老板很精明，同样是卖功能饮料，你卖东鹏，10 个人打开冰箱，4 个购买，如果你放的是战马，由于知名度不够，10 个人打开冰箱，可能只有 1 个购买，慢慢地，战马就会由于周转慢，变成了挤压的库存货，便利店跟夫妻老婆店下次就不会进货。
瑞幸、蜜雪冰城这些新消费的奶茶咖啡品牌也有门店渠道多的易得性护城河，这是很多人没有注意到的，他们比绝大多数的纯品牌护城河要高。如果开在你公司楼下200米的地方有一家瑞幸，1000米的地方才有一家manner，即便你认为manner更好喝，你也懒得走上一公里。
品牌心智、产品力或价格力领先、百万级的渠道点位，还有什么要素会成为品牌的护城河？那就是规模化的成本效率（往往也会体现在价格上）。
典型公司就是东鹏特饮，3 块钱的价格，也能实现45.7%的毛利率，23.7%净利率。
可乐同理，只要 3 块钱。
如老巴所说，没有人会因为你卖一瓶 2 块钱的其他可乐，消费者愿意放弃可口可乐跟百事可乐而选择你，你继续降价是没有意义的。而且，可乐双雄的规模、成本与效率已经做得很极致了。
中国人比较熟悉的规模效率成本公司，其实就是小米、中国山姆、优衣库、比亚迪、蜜雪、瑞幸、徕芬、宜家等等。
消费品品牌往往也只有两条路走，一条就是永远保持产品力领先，保持无法模仿的差异化，这条路非常难，万里挑一，这条路会有提价权；另一条就是极致成本效率，提供80分的产品，卷死竞争对手，99%的公司都只能选择这条路，这条路的利润增长往往靠提量，而不是提价，在开店初期、爆发初期、开了国内没开国外这些状态下，才会有阶段性的机会。