“最好的生意是给你赚的钱越来越多，而你不需要任何再投入，或者只需要很少的再投入去赚这些钱。第二好的生意也会给你越来越多的钱，也需要很多再投入，但你的再投资的回报率也非常令人满意。最糟糕的生意是你被迫加大投入的生意，为了不被淘汰，你以非常低的回报率重新投资资本，有时人们在做这些生意而不自知。”
——巴菲特
在文章《小米强是因为人强，苹果强是因为模式强》与《小米是想用 Costco 的模式做消费电子》聊过小米，他的愿景是要用 Costco 的极致成本效率的模式去做消费电子行业，但消费电子不同于 Costco 的生鲜日用百货，已经处于性能严重过剩，而是处于持续高速迭代的状态，特别是手机与汽车，这就导致小米模式需要 120 分的超级创始人，需要他对行业趋势、技术方向有敏锐判断和果断决策，需要有超级产品经理一样的需求洞察与产品定义能力，而无法让 80 分的职业经理人去管理。你说，让卢伟冰去造车，他有可能定义出 Su7、Yu7 这样的产品吗，不可能的。
换句话说，茅台的商业模式足够强，以至于茅台 3 任董事长被贪污腐败被抓进去都不会影响到他的商业模式（2011～2018 袁仁国；2020～2021 高卫东；2021～2024 丁雄军）。
茅台的“国酒”品牌心智份额 100% 占据，质量文化深入骨髓，产品也没有库存，渠道管理简单，可以先向经销商预收钱而没有应收账款，更没有资本开支与设备折旧（扩产能有一点，但开几个酒窖能有啥资本开支？这也是跟长江电力不一样的地方），董事长能做的，不过是帮亲戚朋友开开后门，赚点经销商的差价，贪污腐败一下，毕竟一个年薪不到百万的董事长，拥有了管理几万亿资产的能力，就会产生权力寻租。
苹果也是一样的，跟社群一位投资朋友讨论，你真的认为苹果的库克就比阿里的张勇牛逼很多吗?不见得吧，2011 年库克接班的时候，苹果“硬件+系统+应用商店”的商业模式就已经被乔布斯这位“造钟人”奠定，直到今天都如此，用户一旦进入苹果生态（买 iPhone/iPad，最开始一般是在高中或大学用教育优惠买最便宜的 iPad，也就2000块钱），就会因系统粘性、应用适配、数据同步等依赖，持续在 App Store 消费、购买周边硬件（如 AirPods、Apple Watch），然后养成多设备协同的习惯，光是 iPhone 跟 MacBook 的复制粘贴同步，你就跑不了，这种模式天然具备 “抗颠覆能力”。
在可见的 10 年内，也看不见颠覆他的力量。库克需要做的是线性的扩张，一方面拓展渠道，进行全球化，去中国、去印度、去巴西......另一方面优化供应链，库克时代，苹果最成功的新品是 AirPods 。
阿段说，库克是后苹果时代比乔布斯更好的CEO，这无疑是正确的，了解乔布斯历史的人都会知道，乔布斯可不会跑去跟Trump握手，然后送上一块定制牌匾，乔是更任性的CEO，偏执型人格，追求极致完美，做产品定义是顶流，但做日常运营不是，做供应链管理更不是。乔布斯甚至想学习索尼，要把工厂建在公司总部对面。
阿里张勇遭遇到的是颠覆性的商业模式挑战，在“零售”这门被芒格称之为该死的生意里面，阿里品牌集合店的商业地产模式，四面八方都会遭遇敌人。在零售市场更加成熟的欧美，比如德国奥乐齐，美国 Costco，效率零售的模式都在大杀四方，渗透率越来越高，从小众走向大众与主流，这种把自己的效率成本逼到极致的商业模式，才是零售的终局。
我始终认为，阿里是擅长做“平台生意”的，也是擅长做高科技的（阿里云），但却并不擅长做零售，除了盒马（况且做的一团糟），也没有亲自下场干过零售，他们对选品、对成本、对效率，对消费者导向都不够敏感。我为什么有这个感觉呢，因为我也是这种人，我们曾经运营过一个年交易额 200 亿的小交易平台，我们事后复盘，发现我们这个公司，对零售的理解比我们平台上的商家差多了，我们擅长的其实是“平台运营”，也就是如何分配流量，如何调节供需，如何做活动，如何做平台治理跟消费者保障，但这一切，都跟零售卖货关系不大。阿里这种团队的基因与文化，跟亲自下场卖过10年货的拼多多团队相比，就需要补很多功课。同样地，抖音电商来势汹汹，但他依然是跟淘宝一样，也是擅长“平台运营”，而不擅长卖货，只是抖音有8亿日活，人均120分钟，是一个10倍流量级别于淘宝的选手。（8*120 vs 4*20）
淘宝既要面对拼多多这种效率零售商对其商业模式的挑战，又要面对抖音电商这种直播电商对人货场的重塑，2 个模式都对淘宝的商业模式造成了冲击，张勇也不是神，他怎么能够穿越未来，预料到这个局面呢。阿里能在2003年推出淘宝，挡住易趣，又在2008年推出天猫（当时叫淘宝商城），挡住京东，已经非常幸运与前瞻。
我们马后炮可以参考《唯有极致的商业模式能够长久生存》：淘宝这么多对手，是因为他的商业模式不够极致，多快好省里面，还没有一个竞争要素能够拉到极致，把自己逼疯，把竞争对手逼死，“多”是最容易满足的，也是最没有护城河的，抖音会越来越多，拼多多也会越来越多；“快”有京东与美团；“好”有山姆跟京东；拼多多是要把“省”做到极致，他整个公司都是围绕“省”这个字来构建的，商业模式简单干净无杂质，一件事情能够降本省钱，那就做，如果不能，就不做，内部决策会非常高效无分歧。
在零售这个竞争无穷无尽的生意，我只看到“省”是可以构建护城河的，其他的都不能，都是阶段的产物。
下面山姆这款悦鲜活（2*950ml）能卖 35.9 元，你放心，你不可能在其他渠道做得比他便宜，这就是零售的极致。只是这种“线下 Costco”的商业模式，只能做少做精，局限在 3000、4000 个 SKU，“线上的Costco”，围绕更多人群，在全球化市场，会有一个玩家存在。
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我看好古茗、蜜雪、瑞幸这种供应链渠道，而非潮流、口味驱动的咖啡奶茶连锁公司也是同理，他们都是麦当劳的变型。（参考：古茗被低估，霸王茶姬被高估）
我并不是认为霸王不好喝，还是奈雪不好喝，我只是认为好的口味不是一个稳态，餐饮行业没有秘密，终局一定会有供应链驱动的公司做出跟你一样的口味，但比你便宜很多。别老是拿“品牌效应”、“品牌故事”、“创始人故事”这种虚头巴脑的东西蒙投资人，一杯 15 块的奶茶，开在同一条街上，你好喝还是别人好喝，消费者一试就知道，转换成本几乎为零。
昨天跟一个线下做零售的人打赌：肯德基中国门店数量当前为 1.2 万家，麦当劳中国 7000 家，但你再给麦当劳中国 5 年的时间，他大概率会像微软、步步高这种公司一样，完成对肯德基的超越，实现后发先至。
麦当劳的模式、系统化的能力、企业文化，他能在全球除中国外的市场击败你，最终也会在中国市场击败你。线下这门生意，没有构建护城河的短期规模，并没有什么意义。
肯德基在中国的成功，离不开一个人（下图）——苏敬轼，肯德基中国的奠基人。
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这种猛人，可遇不可求，好的模式，只需要 80 分的人才，平庸的模式，就需要 120 分的天才，但这种人才会老去，会退休，如老巴所说，公司终将会迎来平庸的人来管理。山姆中国的那位120分人才就退休了，幸亏他模式好，还能乱折腾一阵子，不好的模式，纠错的空间是很小的，苹果手机一两年的发布会没新意，都不会影响业绩的。
昨天逛了一阵杭州的Costco（如下图），顾客远没有山姆多，愈发证明了山姆中国（或者美国Costco）模式的强大，当一个家庭花了260块买山姆年卡，把大部分的家庭开支份额都交给了山姆后，你要让他再开一张199的Costco年卡，将会非常的困难。也就是说，山姆会员卡这件事情，有唯一性与排他性，先发优势很明显。
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如果你观察麦当劳的产品线（如下图），会发现他要比肯德基精简，你也会感觉到他不那么接地气，不够“本土化”。
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但其实肯德基的“本土化”正是他面对麦当劳“标准化”所想出来的一个差异化战略（如下图），因为他知道比拼标准化，他一定会输给麦当劳，这已经在世界其他地方证明了很多次。
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阿段说：如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白很多商业道理。
做餐饮连锁，最核心的还是稳定且低价高效地交付标准化的产品，肯德基如此频繁地上新，会导致供应链的能力无法得到沉淀，而麦当劳选择做少做精，沉淀下来大单品以后就不再改动，转过头去优化供应链，锚定这个品质以后做降本，最后起规模以后，再在前端把价格一降，在这个单品上就没有竞争对手了，我能这这个价格做出这样的品质，你不能做。
但肯德基没有沉淀，就会导致他的供应链会跟其他的餐饮连锁公司雷同，消费者长期看都不是傻子，他早晚会吃出差别的。
投资还是要先看商业模式，不要觉得自己别人聪明，老觉得小米 17 要干翻 iPhone17，昨晚 vivo 也发布了 x300，也有社群朋友跑过来问我，小米是不是要起飞？
手机市场已成定局，顶级的商业模式只有苹果，华为是被逼成了现在的软硬件一体模式，其他的安卓阵营几乎一样，今年你这一款好卖，明年他那一款好卖，这种短期的市场表现对我们长期的价值投资而言，并没有意义。
投资还是需要先看商业模式，模式没有领先性，最终还是互相厮杀，想想最近影石跟大疆的竞争你就知道了。