“利润，只是创新的报酬。创新使企业家获得暂时的垄断地位，从而获得超额利润。但随着其他企业家的模仿，这种超额利润会逐渐消失，经济又回归到均衡状态，此时的利润只是对管理和资本的正常补偿。”
——《熊彼特·经济发展理论》
昨天写了《最好不要碰6亿美金的“妖股”新氧》，群里的朋友提问：为什么新氧的第二曲线“连锁轻医美品牌青春诊所”不能比第一曲线“新氧社区App”更赚钱？
我其实没有下结论说连锁品牌就一定不能比社区App更赚钱，我思考一个新业务，往往首先思考他的商业模式的创新性，如果没有创新，大概率会是一个充分竞争的苦生意。
你当然可以开一个便利店、水果店、饭馆、健身房，或者做一个外包软件公司、中国式的SaaS公司，但这些新业务往往都没有平台效应、规模效应、品牌效应、迁移成本、独家资源，而没有护城河的生意，最终都会由于充分的竞争，在稳态下赚一份养活员工的辛苦钱。
新氧的第一曲线是一个垄断性的医美内容平台，如果不是因为后面出现的跨赛道的竞争者，比如美团、抖音、小红书，新氧作为线下医美机构的获客引流入口，开起了收费站模式，一个2000亿规模的赛道，根据华韩股份等医美机构的财报，普遍要把15%的费用用于营销获客，那规模就是300亿，新氧App能够赚多少钱不言而喻。当然，这部分预算将来都得交给美团、抖音、小红书。
普遍而言，现存的医美连锁机构品牌的净利率不到5%，100亿营收才能做到4、5亿净利润，匹配当下6亿美金的市值。
当然，我们不能这样类推，因为新氧如果把医美机构品牌做得更有品牌效应，占营收50%以上的原材料成本会因为规模而下降，获客成本也会下降，也许能够将净利率做到10%（其实青春诊所走的是小米模式，只有20%的毛利），只需要50亿营收就能匹配当下的市值。
线下的生意，扩张的速度往往远不如互联网，特别是新氧的线下诊所，最大的卡点还不是选址，因为对于一个相对低频的生意，选址的重要性不如咖啡、奶茶、酒店、餐饮等业态。新氧最大的卡点是医生，你如何在这么短的时间，招募或者培养一批优秀的医生，提供好的医美服务，这是“需要尊重时间，尊重经营”。
医美品牌还有一个风险，医疗事故是100%会发生的，只是如何降低发生的概率，以及发生以后的赔偿方案能不能让对方满意，越是大品牌，越容易在当下的短视频舆论环境下发酵，可能只需要一起医疗毁容事故，就足以摧毁一个品牌，这一点跟新能源汽车的无人驾驶，风险是一样的。
我投资的时候会想，这家企业最大的风险来自于什么地方，有可能做错什么时候而倒闭？比如新能源汽车现金流断裂是会倒闭的、充电宝品牌是会因为爆炸召回倒闭的。
投资的很多思维也跟创业类似，其一是看我做了什么创新，为什么是现在这个时间节点？为什么是我这个团队？其二是我打下了地盘以后，要把护城河构建在什么地方，彻底锁死后来者对我的挑战，独享创新者的利润？
我们回到新氧的第二曲线“青春诊所”。如果只是复制传统医美连锁的打法，无论在成本结构、扩张速度，还是品牌溢价、客户黏性上，都很难突破行业的天花板。你可以通过精细化运营、供应链优化、成本控制，把净利率做到行业领先，但如果没有商业模式的根本创新，最终赚到的也只是“管理费”——用熊彼特的话说，就是在充分竞争下的正常利润。
那什么样的商业模式才算创新？本质上是要让企业获得某种“非对称优势”。比如平台型企业通过网络效应和数据积累，形成难以复制的护城河。或者通过技术创新、资源独占、用户迁移成本等方式，建立起竞争壁垒。只有这样，企业才能在短期内获得超额利润，并有机会把这种利润转化为长期的行业地位。
最擅长用非对称优势思考问题的企业，首推拼多多，拼多多的国内拼多多、多多买菜、海外Temu，都是区别于竞争对手，有非对称竞争优势的。
Temu学习了Shein的全托管跨境模式，把快时尚这一个类目延伸到全品类、全球，本质上就是通过跨境物流连接中国的廉价供应链制造能力与国外价格敏感人群，这个市场的规模能占到全球零售的1/3，而拼多多Temu这个模式，扩张速度又是惊人的，几乎没有卡点。要说真正的卡点，那就是很多国家还不够发达的物流设施，比如美国，以及国家间的贸易壁垒。
拼多多是全球最擅长做这个生意的团队，对他来说，无非是将国内拼多多的事情再做一遍。
要说最不擅长创新的互联网公司，那我还是首推京东，京东受困于第二曲线的焦虑，做了京东保洁、京东家装、京东医美、京东洗车、京东外卖、京东酒旅...总的来说，就没有他不干的。
但你要说凭什么京东能够干的比其他家更好？京东有更受人信任的品牌？也许是，但可能是10%的加分项。京东有庞大的中产用户群，能转化导流，也许是，但可能也是10%的加分项。
京东做新业务，落脚地不是我如何通过创新的模式、领先的技术，用非对称的竞争优势赢得市场，他总是想我就不创新，我用运营能力卷死你们，这样子做业务，会非常吃力，公司会变得越来越复杂，业务越来越越大，但没有一个业务拥有超额的收益。
京东还想着花10年的时间，带领1000个中国品牌出海，我听后大为震惊。
我今天专门去上海逛了几家盒马NB跟奥乐齐超市，对比他们的差距，盒马还是在做标品促销更低价的事情，而奥乐齐已经在产品的源头处构建起护城河，阿里财报说盒马750亿GMV，其实没有任何意义，撇开价值谈规模，就是耍流氓。
阿里做盒马，做到现在，模式没有任何创新，他跟奥乐齐的差距，不是一般的大。互联网公司如果没有非对称的竞争优势，跑去跟人家做了50年的传统巨头打架，只有被锤死的命运。你告诉我，哪家互联网公司做线下业务，他是成功的？
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只有那些在商业模式上有创新的公司，才能获得超额利润和长期竞争优势；而缺乏创新的公司，在稳态下只能赚到“管理费”，遭遇四面八方冲出来的竞争对手，难以做大做强。
我说的创新，不一定是指互联网，蜜雪冰城连锁加盟能开5万家店，开到世界各地也是一种模式创新，而把护城河构建在供应链的成本优势上，这是可以长期维持的；东鹏构建了品牌护城河，一罐饮料也可以一年卖100亿，而且可以长期保持；瑞幸既有品牌的护城河，也有渠道的独占性（很多点位是签有排他性协议的），也有供应链的成本优势，也是我非常喜欢的一家公司。（当然，你说他企业文化不好，我也部分认可）
简而言之，投资永远是思考两个问题，创新在哪里，护城河能否长期维持。