“所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。好公司有个特点就是好公司基本上一句话都说得清楚的，烂公司是在那说好几页纸都说不清楚，你不知道他到底干什么。”
——段永平
买股票本质是买公司的未来的挣钱能力，而公司的未来首先是由行业增速决定的，小池塘里长不出大鱼，有很多行业都不会出现长期赚钱的大公司，这是由行业规律决定的；其次是公司本身的核心竞争力，也叫护城河，或者叫长期可持续的差异化能力，好公司往往表现为行业 β+自身 α 的量价齐升，比如苹果的软件服务交易额，腾讯的广告加载量与广告单价、游戏、短视频等等，拼多多的全球化电商渗透更多人群与占据单个用户的钱包份额。
再往下就是企业文化，企业文化是一种“持续不断做对的事情以及把事情做对”的能力。
简而言之，我会观察一家公司战略的正确性以及执行推进的效率，如果看见显而易见的错误的事情，就不会为这种公司的梦想买单。
战略的检验周期往往比较短，可能是两三年，更容易判断一家公司的水平。再结合一家公司过去 5 年、10 年长周期的历史观察，就会有一个不错的感知。
虽然常被误以为是“东黑”，其实我 60%以上消费都在京东，是京东非常典型的男性效率型“不比价”用户，我“黑”京东是因为这家公司 23 年的历史，除了早年的自建仓储物流、扩品类（图书、大家电、家用百货）是非常成功的以外，最近 7、8 年基本就没有做成的事情，战略的假设以及执行的效率都很糟糕，新通路（给 500 万夫妻老婆便利店供货）是一个、京喜是一个（抄拼多多）、京喜拼拼是一个（社区团购），其他的还包括直播（下面的人敢把东哥数字人天天轮播，要不看一下转化率），社区内容，以及现在的京东小厨、京东酒旅、京东全球化、京东稳定币。
当然，东哥并不需要我们教人家做战略，我们也没有这个资格，我们不看好京东的自营模式，不看好他们的长期战略，我们用钱投票就可以了。
很多人会以为，XXX 这么牛逼，是中国顶级 CEO，怎么会做错误的战略决策呢？
最好不要这样思考，我观察到的情况是，每个人都有自己的能力圈，一旦一家公司不专注，再顶级的 CEO，进入一个陌生领域，那都是小白，都会做错决策，万人以上的CEO听到下面真实声音的难度是非常高的。这个时候，专注就会显得尤为重要，你让微信张小龙去做电商，那也是很为难他的。（参考拼多多的专注，阿里京东都学不会：）
比如最近京东做酒旅这件事，京东应该是个外行，京东官方看到的机会点是：
“我们对酒旅的思考，本质上是“开源节流”四个字。京东要做的，是想帮助这个行业多赚钱和多省钱，我们所有的商业模式，所有的产品技术，都服务于这四个字。
具体来看，可列为“4+2”策略。其中“4”指的是京东旅行在助力酒店“开源”方面有4大方向：
“AI/Robot+吃+住”的新模式打造、企业级服务的赋能、京东PLUS会员的消费力挖掘、京东供应链与酒店供应链的融合创新。例如，在新模式打造上，七鲜小厨作为智能厨房，整合了AI/Robot与餐饮供应链的载体，也是京东为酒店行业拓展餐饮服务提供的完整解决方案。”
不知道你听完是什么感受，我是做业务出身的，我听完就很难受。
京东做酒旅的战略设想居然是：酒店有大量带厨房的宴会厅，京东觉得这里属于现有资源浪费，可以给他赋能做外卖，帮酒店增收。
一家不专注的公司企图赋能酒店做他不擅长的事情，也好让他们变得不专注。
同样让我难受的自然还包括东方甄选的“线上山姆”以及快手的可灵 AI，前者连“山姆模式”是什么都定义不清楚，就你这个投流费、主播分成与助播工资，在效率上就不会做得比山姆好，这个效率差应该有 15-20%个毛利的差距，同样的产品，只要山姆乐意，几乎 100%能做到比东方甄选便宜 10%，在中国，供应链没有秘密，只跟公司本身的运营效率与商业模式有关系，沃尔玛对 Costco 一清二楚，但你就是 20%的运营成本，人家是 8.8%，所以沃尔玛的商品需要 25%的毛利，而 Costco 只需要 12%，消费者最后会买谁的呢？沃尔玛担心亚马逊电商对自己的颠覆，也干起了电商，而且是平台电商，但 Costco 可不需要干这种事情，如芒格所言：Costco定义了零售业的终极形态。
我买腾讯必然是认可腾讯长期的商业模式（以独一无二的微信社交为垄断性的护城河，以内容+游戏+金融来变现），以及马化腾、刘炽平、张小龙、任宇昕这群人的价值取向与管理风格，同时也认可腾讯做视频号未来 3-5 年超越快手，做到老二的每年千亿利润的挣钱能力，还有做成视频号后做微信电商做到 3 万亿 GMV 的高概率性，还有在全球收购成熟游戏工作室进行游戏出海。
只要视频号成功，微信电商就很难不成功，抖音快手已经培养了直播间购物的习惯，主播自带信任，商品、支付、物流基础设施一应俱全。
腾讯的 AI、大模型、元宝是拉想象力的，我不会为想象力付出溢价（参考：价值投资者不为想象力买单），做成就更好了，但没做成也不至于亏钱，对于一家早晚会赚 4000 亿，且护城河可以让他十年后持续赚钱的伟大公司，赔钱的概率非常低。
同样地，中国供应链出海也是我认可的战略方向，所以我会选择 TEMU 把物美价廉的中国工厂商品通过跨境物流卖给其他弱制造能力、高通货膨胀的国家，而不会认可京东的出海战略——把 1000 个中国品牌卖给欧洲人。
不管哪国人，都会喜欢同样品质，便宜 1/3 的产品（根据Omnisend最新报告，Temu的产品价格平均比亚马逊低40%，且约65%的商品都有降价，远超亚马逊的47%）。
但是，品牌是某群人标新立异的价值主张，格力、美的、安踏自己都没整明白，你还想把他们带出海？我相信唯有“价格”是不用教育的，所谓的品牌都需要非常漫长的市场教育过程，我非常不看好需要市场教育的事情。
其实很多上市公司的战略方式都是慢性自杀，欺骗投资者，比如良品铺子打出来的“高端零食”（2019 年开始推行高端化，2020年上市之初，公司市值一度突破340亿元，而目前仅剩约50 亿元，蒸发超290 亿元），零食这么个同质化的东西，你告诉我，怎么做出高端？（喜诗糖果是礼品）
零食的最优解只能是赵一鸣零食、零食很忙这种极致低价的供应链模式，因为产品做不出差异化，吃高端零食的人很少，吃不出差异化就不会为你的高端化战略买单，高端化不是你请几个代言人，把门面开在高端商场里，然后把门头做得美轮美奂就是高端的，消费者都是很精明的，他最终总会发现比你更便宜，且质量一样甚至更好的，你 50%的毛利就不是一个稳态的合理毛利。
三只松鼠也好不到哪里去，业绩下滑后，提出了“多品类、多品牌、多渠道”的战略，他们老板章燎原说的话，我现在一句都听不懂。
这个行业的早年赢家试图在改变一个行业规律——零食是高度同质化的，很难做出差异化。这种逆天改命的事情还是很难的。
同样是奶茶品牌，我会认可蜜雪锚定的 6 块钱的鲜果茶供应链生意以及古茗锚定的 13 块潮流奶茶供应链生意，喜茶的 20 块鲜果茶很好，短期很潮流，蜜雪会把他学过去，用极致成本的供应链方式做到 6 块钱，古茗会用更好的水果，做到 13 块，而且古茗能够做到显而易见的比蜜雪好；霸王茶姬 20 块的原叶茶很好，古茗也会学过去，做成 13 块；爷爷不泡茶 20 块的桂花鲜酿很好，古茗也学过去，做成 13 块，还有茶救星球的果蔬茶、丘大叔的柠檬茶，Manner 的咖啡，都无所谓，蜜雪与古茗都会用供应链的方式再做一遍，做成极致的成本效率，做到没有溢价，他们的商业模式是最能对抗潮流变化的，是最具有长期的稳定性的。（参考：霸王茶姬值得入手吗？）
总的来说，投资长期看的是商业模式与企业文化，中期看的就是战略方向，短期看的就是战略执行效率，通过观察一家公司短期的战略执行推进情况，能够不断完善我们的判断，让加仓一家公司更有信心。