“大多数多元化的企业，最后都变成了平庸的企业集合体。”
——查理·芒格
文章《8 倍市盈率的京东，同时要抢淘宝拼多多、美团携程的份额，是不是可以捡漏？》聊过：东哥为了让投资者相信它不是在搞战略多元化，强行总结出目前的新业务都符合供应链的战略，实际上，这是非常典型的一种战略多元化，包括凉透了的B2B供货（给150万京东便利店供货）、京东保洁、京东外卖、京东机票酒店、京东旅游、京东跨境JoyBuy。
我们的投资逻辑是：
先看产业变革、范式转移、增长红利。比如新能源、跨境游、即时零售、全球化、潮玩；
再看行业竞争，龙头老大、行业利润。比如越来越集中的互联网，头部玩家占份额不到1%的服装品牌、餐饮品牌；
最后才看个股基本面；比如同样是手机行业的苹果与小米，那就是完全不同的商业模式与企业文化，或者同样是做潮玩的泡泡玛特和名创优品的Top Toy，也是完全不一样的基本面。
而看基本面，最本质的，当然是要琢磨这家公司未来要赚多少钱，这是最核心的问题，而要“毛估估”一家公司未来1年、3年、5年、10年能赚多少钱，最重要的是要有接近于垄断的护城河来锁死竞争。
基本面还要看什么？
1、看商业模式是否领先。拼多多Temu 全托管/半托管 VS 阿里速卖通做流量贩子、比亚迪垂直整合 VS 蔚来贩卖中产生活方式；
2、看增长假设是否具有高确定性。腾讯做成视频号再做微信电商简单，还是百度去做无人驾驶或者快手去做可灵AI简单？；
3、看战略规划是否合理。美团从外卖业务延伸到闪购，复用骑手履约网络是正确的战略，而京东跑去做外卖、做酒旅，是没有协同性的战略；
4、看战略的落地执行能力。淘宝总裁张博前天的采访说，淘宝修改退货后的GMV这个指标，花了半年，并且“神奇”地赞美了组织的“执行力”，拼多多跟抖音，看到都想笑，这么多么的自我感动、自娱自乐。执行力还不如东哥回归后的京东，你可以嘲笑京东的战略，但你不能嘲笑他的执行。
商业模式的领先与否，看的就是有没有固定成本高，可变成本低的部分，这部分占成本结构越多越好，比如超级品牌茅台、可乐，茅台的品牌树立起来以后，灌进去的是水，出来的就是几千块一瓶的飞天，毛利率90%；互联网公司的商业模式往往跟茅台一样性格，利润率会越来越高，多出来的营收，转化为利润的比例会越来越高。看下图腾讯的毛利率，三年时间，从42%变成了55.8%，他最后做到70%都是可以的，你试一下造车能不能三年多挤出1%的毛利。
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什么是好战略，什么是坏战略？好战略往往都是在自己最擅长的战场上，用自己最擅长的方式，去打击竞对最弱的部分，而且，往往不是CEO突发灵感新做的一滩事，而是从第一曲线的主营业务中自然生长出来的第二曲线。
腾讯新业务成不成看的是，社交关系链+流量渠道贡献的体验价值增量有多大，比如视频号、微信红包、再从视频号里长出微信电商;
抖音新业务成不成看的是，内容推荐引擎贡献的体验价值增量有多大，比如推荐商品就做成了抖音电商，推荐服务就做成了抖音团购，推短剧就做成了红果短剧，抖音为什么做不成社交？因为做社交跟推荐引擎没关系；
阿里新业务成不成看的是，销售跟地推带来的体验价值增量有多大，阿里这家公司，最开始是做1688批发的，很早就建立了一支万人的销售铁军，高德地图为什么能打败百度，阿里能够全国各个城市去地推，让每个出租车公司都安装高德；阿里云也好，支付宝也罢，包括最近的碰一碰支付，背后都体现了阿里的销售铁军文化。阿里为什么做不好社交（来往App），社交也跟销售能力没关系，阿里也做不好社区（类似小红书），因为销售强的公司，往往都没有耐心等待。
美团新业务成不成看的是，骑手履约速度与成本带来的体验价值增量有多大，美团从第一曲线的做团购到第二曲线送外卖，复用的是餐厅，只是一个是堂食，另一个是外卖，核心都是帮助餐厅做业绩，而美团通过送外卖又建立了一个750万骑手的履约网络，第三曲线就自然生长出来了，从送外卖到送药、送酒、送蛋糕鲜花、送生鲜水果、送3C数码，都非常自然。
美团的战略不是刻意规划出来的，是自然生长出来的。5年后，美团的全球化，将会成为一条第四曲线，美团的全球化，复用的是美团在国内已经打磨了15年的餐厅数字化营销与精细化运营经验、砸了1000亿研发费用的配送数据与算法积累，虽然目前体量还很小，但只要不是直接去到美国跟Uber、Doordash开战，而跑去香港、沙特、巴西或者东南亚，基本都是体系化的碾压。
现在问题来了，阿里、小米、美的、京东，他们的战略是多元化还是高度协同？
阿里这两年终于认命了，认识到自己的能力没有那么强，做不了那么多事情，只能“稳住淘宝，发力阿里云”，互联网竞争很残酷（参考：互联网头部化在未来会不断加剧，中小公司都不太值得投资），当淘宝2018年如日中天的时候，阿里以淘宝80%的市占率为强势的入口，构建了“1688批发-淘宝C2C商城-天猫B2C商城-闲鱼处理二手-支付宝支付与放贷-菜鸟物流”的电商全链条生态，能把整个链条的利润吃干榨净。
但是，当入口级别的淘宝被拼多多、抖音电商颠覆，市场占有率被打到38%的时候，整个链条就崩了，很多业务不仅不能给淘宝带来增量，反而拖累了淘宝，比如支付宝，多少下沉用户因为要绑卡而直接放弃淘宝，又或者菜鸟，为什么就不能发京东，又或者天猫超市，明明商品转化率很差，依然要强势地排在搜索列表页的第二位，不能贡献价值，反而伤害用户体验。
阿里不得不瘦身，线下的大润发、高鑫零售先砍掉，其实大文娱诸如此类的，也会早晚砍掉。阿里这个公司，内在价值就是100块，要是低于60块就买入，要是高于100块就卖出，阿里云是赚不了大钱的。（参考：阿里财报简评：100块的阿里是真价值，150块是为阿里云梦想买单）
小米其实也是多元化，“人车家”的战略有点牵强，复用的是小米的品牌、极致成本效率的供应链、雷军的名气，曾经的波导手机多元化做汽车是失败的，因为功能手机跟燃油车，其实差别非常大，现在智能手机与智能电动车，复用性反而很强，智能电动车本质上就是四个轮子的手机，最核心的部分反而是无人驾驶系统，是软件的部分，互联网公司天然有优势。
找到智能电动车这条第二曲线后，小米应该很快会变得更聚焦，对以前生态链做的一堆事情都不感兴趣，能够做好一个汽车，比做好生态链的100款产品都要重要。雷军掌舵的小米，即便是一个产品型公司，结果也不会差，只是你需要在他退下去前下车，这也是产品型公司的弊病。（参考：小米价值重估：超级创始人领导的产品型公司无惧竞争，甚至享受竞争）
美的格力海尔，还有日本的索尼松下东芝、美国的GE、韩国的LG等等，都走向了多元化的战略，为什么？因为家电这个行业就是伴随城镇化、伴随房地产而起来的，一旦城镇化到了70%，他就会变成一个成熟行业，失去了增量的空间，他们寻找增量的方法，只能是开拓更多的类目，或者到全世界去一起卷。
美的的长期表现会比格力出色，他的业务更均衡，58%来自于国内，42%来自于海外，家电业务占72%，近20%是第二曲线的新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人与自动化三项ToB业务。虽然第二曲线也是苦生意，短期难以替代家电业务，但总比格力要好，既没做出第二曲线，也没做出全球化。
美的也是一个吃股息的标的，稳健，但没有多少增量。对于这类型公司而言，寻找第二曲线都是非常困难的，美的也想造手机、也想造车、也想造人型机器人，但是能力模型完全不匹配，因为这些行业最终比拼的都是软件、是AI，压根就不是美的擅长的硬件供应链管理、垂直整合。
最后说说京东，京东的业务包括京东商城、京东物流、京东金融、京东健康、京东工业、京东产业发展。如果到此为止，京东依然是一家很聚焦的供应链公司，这些业务的协同性还是非常强的。
以京东商城为流量入口，以京东物流的“快”作为差异化的竞争优势，京东金融给消费者提供消费贷，促进商城的购买下单，京东健康给京东商场增加了一个医药的类目，医药需要强信任，也需要送货快，需要冷链物流，天然就适合京东；而京东工业也能够复用京东的仓储物流，也是增加了一个类目；京东产业发展也是因为京东物流占了大片的园区，干脆把园区附近的地皮也盘下来，好好运营，虽然有一半的不务正业，也勉强说的过去。
但京东后面做的事情，还要往供应链这个方向套，就很扯了，包括京东保洁、京东外卖、京东酒旅、稳定币，这是妥妥的多元化。
东哥原话是：“1、外卖虽然不赚钱，但可以靠供应链赚钱；2、外卖和电商用户有40%的交叉销售，外卖亏钱比去抖音、腾讯等其他平台买流量划算”。“3、酒店背后也是供应链，前端消费者是住酒店、点餐。酒店背后有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高。”“我们希望可以为酒店、餐饮成立新通路。”
美团的快驴、包括曾经做餐厅进货B2B第一的美菜网（已经倒闭了），都做了多少年了，想给全国老百姓卖菜的社区团购模式为什么被证伪了（预期是万亿市场，实际上千亿市场，拼多多与美团都在撤资源)，因为生鲜是一个典型的规模不经济的生意，本地采购的比重很高，京东连给便利店供货这么标准化的快消品供应链都做不好，你还企图他做好全国几千万家餐厅的生鲜供应链？
还有酒旅，如果你懂酒店这个行业，就会知道，东哥说的酒店背后的供应链，只占到酒店成本结构的5%以下，真正的大头是房租，你怎么改造？你是要做房地产吗？而且，人家也不需要你改造，人家都有稳定的供应商，水用农夫山泉还是当地免费的水品牌供应的矿泉水，都弹得好好的，压根就不是痛点。要说对酒店业有改造的，那也是美团，有很多酒店现在就开在低租金，无线下流量的位置，通过美团获得流量，这才是一种真正的改造。
如果京东这么容易攻入酒店行业，那美团早就把携程这一年174亿的净利润抢过来了，美团地面部队可是有1万人，美团的日活可是有2亿，美团可是有本地生活的心智认知，这三方面都要比京东好得多，但也很难抢携程的高星级酒店。携程会跟酒店签最低价的协议或者保底包销协议，有很多酒店，你要么在美团飞猪找不到，要么就是比携程贵，京东并没有能力改变这个局面。
所以，京东现在看上去四处出击，实际上是一种盲目的多元化，充满了焦虑，需要同时做6、7个所谓的供应链项目来寻找第二曲线，最终大概率一个都难以做成，而且也看不到有一个的规模增量能够抵消京东商城的衰退。
当然，站在东哥作为一名企业家的角度，企业家只有进攻，没有投降，无可厚非。但我们是一个投资者，我们是要赚钱的，京东看上去7倍市盈率，很便宜，但老道的投资者都知道，投资是投未来，是投未来能赚多少钱，既不是过去能赚多少钱，也不是现在能赚多少钱。
总而言之，多元化战略的公司，一个都不能碰，京东不会死，因为他有很坚实的基本盘，账上的钱也比较多，但也不会变得更好，而多元化战略的死亡名单上有很多公司，包括：
1、恒大：恒大地产、恒驰汽车、恒大冰泉、恒大粮油、恒大物业、恒大体育、恒大健康、恒腾网络...
2、“生态化反”战略的乐视：乐视网、乐视影业、乐视超级电视、乐视手机、乐视体育、乐视云、乐视金融、乐视商城、乐视音乐，以上业务都不赚钱（小米是都赚钱），最后一个更亏钱的乐视汽车变成了压垮骆驼的最后一根稻草。
3、“DT大娱乐”战略的暴风：暴风影音、暴风TV、暴风魔镜VR、暴风体育、暴风影业、暴风金融，几乎同样地，都不赚钱。
其实还包括苏宁、国美、TCL、康佳、创维、联想，以及曾经的春兰空调，能够保持同时代跟阿段旗下的OPPO、Vivo、小天才一样专注的公司，非常罕见。
国外也一样，多元化的公司，从通用电气GE（过去二十年，市值跌了10倍）、维珍集团、韩国LG、日本松下、三星，日子几乎清一色越来越难过，都在往精简业务，聚焦主业的方向上做取舍。
马克·吐温说：“历史不会重演，但会押韵。”东哥不会认命，直到一年后、两年后、三年后，把心气折磨殆尽才会停止战斗。但看的足够远的时候，不用知道事情什么时候发生，但总会发生，专注的公司，总会打败不抓住的公司。如王兴所说：
“我们犯了很多错误，交了很多学费才知道了这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理：便宜的打败贵的，质量好的打败质量差的，认真的打败轻率的，耐心的打败浮躁的，勤奋的打败懒惰的，有信誉的打败没信誉的......”