拼多多与美团两个团队是中国甚至全球范围内，在电商/生活服务互联网公司里最能打的团队，如果一门生意比拼的是成本与效率，中国乃至世界范围内，很难有团队能够卷得过他们两。
而且，两家公司的管理层都是有现代科学管理经验（王兴保送清华，从美国特拉华大学计算机工程退学；黄峥保送浙大计算机专业，从美国威斯康星大学毕业后，在Google工作了3年）与国际化视野的80后，结果导向（能者上不能者下），数据导向（投放补贴严格计算ROI与回本周期，京东的投放甚至连性别维度都不做区分），CEO正值当打之年（不会在迪拜跟高管拉远程语音会议遥控指挥哈哈哈），这跟京东的兄弟文化与阿里的爹味文化是不一样的。
投资不能建立在观点上，说点真实的事件，给你们回顾一下中国互联网电商战争史：
1、京东历史上打赢过三次大战，面对的全是传统公司，竞争手段一模一样，开打就是价格战+舆论战，利用自己电商+自营物流的成本与效率优势碾压对手，并且东哥亲自部署、亲自指挥：
第一战：VS 新蛋中国
2005年，京东商城年销售额刚刚突破1000万，而此时的新蛋中国销售额突破6000万。
东哥全网喊话，全部电子产品都比新蛋网便宜，买贵赔。比如一款MP3，新蛋卖140，京东立刻卖139，新蛋跟着降价为138，京东立刻降到137。最后发现新蛋不跟了，因为成本价就是136.5元，一旦降价到136，新蛋就会亏本。
新蛋中国很快就被京东反超，2007年京东销售额突破3.6亿元，并融资1000万美元，反观新蛋中国销售额缓慢增长至1亿元。
新蛋中国失败的核心原因不是钱没有京东多，也不是商品进货价没有京东便宜，纯粹是因为新蛋中国是新蛋美国的分部，中国区负责人的权限不高，而美国区没见过这种亏钱补贴的打法，对此嗤之以鼻，不愿意跟进。
跟新蛋死因一致的还有亚马逊中国，同样是美国总部遥控指挥，不是让前方听见炮火的人独立决策，做什么事情都需要先请示美国总部，等落地都要三个月以后了，时机早就过去了。海外团队很能在中国打赢地头蛇的（要说也有，背单词的多邻国App），他们在执行力上差距太大，压根就没法打赢京东这种地头蛇。
2006-2010年期间京东还有一个竞争对手易迅网，其实实力相差悬殊，份额也相差悬殊，就不能称之为交战。
第二战：VS 当当图书
2010年京东跟当当在图书领域比起来，京东就是当当的小弟，当时当当占有线上市场份额50%，远远高于京东。
2010年12月14日，京东突然宣布，京东商城的每一本图书都要无条件的比当当便宜20%，而且无条件退换货，当当这边立刻挑了50款京东商城比较好卖的笔记本，都无条件比京东便宜50到100元。
由于当时京东自建物流仓储，无论成本效率还是服务都远远高于当当。
在京东买图书，第二天就到了。在当当买图书都要三四五天才到。并且对于价格来说，一本图书原本卖100，京东直接卖80，这诱惑力相当大。而当当拿着5000元的笔记本电脑突然便宜50，其实对消费者来说影响不是很大。
再加上当当的物流发货慢，服务态度差等因素，当当最终败给了京东。
其实还有两个重要原因，其一是当当2010年已经上市，他需要做市值管理，不能持续大规模亏损去跟京东竞争；其二是京东是全品类电商，图书的客户群体跟京东需要的在意品质的中产用户完美匹配，京东愿意在图书上面不赚钱，甚至亏损作为引流，把高质量的图书用户导去买手机数码产品，完成商业化变现。
当别人的引流款是你的利润款的时候，这样的战争是没法打的。
第三战：VS 苏宁电器
2012年8月15日。当天刘强东在微博突然发起价格战，宣布：未来三年大家电零毛利。保证比国美苏宁便宜10%以上。
此时的苏宁年销售已经突破千亿大关，而京东只有100亿，论体量京东根本不是苏宁的对手，苏宁体量大，进货价比京东有优势。
但东哥的秘密武器是电商+自营物流，不需要昂贵的租金费用与销售人员成本，京东建物流的核心是降低供应链成本，提高库存周转效率，因为仓库本身就是一种成本，周转慢就是效率低，苏宁国美的库存周转天数大概是六七十天，而京东的库存周转天数只有30多天。
东哥称：“以国美和苏宁为例，他们的财务报表上显示综合运营费用率超过15%，而我们综合运营的成本大概只是相当于他们的一半。”
一台售价3000元的空调，苏宁作为卖场因毛利率等因素利润较高，而在京东商城2400元左右就可能买到，巨大的价格落差吸引了大量消费者。
最终京东战胜了苏宁国美。
不过，京东辉煌的历史，随着“三战”的结束，在2016年以后，基本就没有赢过，被拼多多生吃……
1、2015年，京东开始探索下沉市场。那一年，京喜通（原京东新通路）成立，通过为夫妻店供货来实现向线下场景扩展、向下沉市场渗透，被东哥称为“京东火车头一号项目”。
东哥的目标是“未来五年内，京东将在全国范围内开设100万家便利店，其中一半在农村。”，有一种“人有多大胆，地有多大产”的豪迈。
但在定下目标后，京喜通一直没有披露过其改造的门店数量，较重的模式以及与小商户之间松散的关系，导致京喜通没能很好地整合下沉市场。
你在周围也许看见过京东便利店，但其实他们都跟京东关系不大，只是借用京东的品牌还不用交品牌管理费，他们甚至都不从京喜通进货，他们都是哪家供应商便宜选哪家。
你完全可以得出一个结论，这个项目凉透了。
2、2018年拼多多崛起后，京东推出“京东拼购”（后改名为京喜）对标拼多多。2019年5月，获得了微信一级入口（朋友圈下面以及钱包九宫格）等独特资源（拼多多甚至什么都没有）
结果是，京喜主站多端（小程序与App）用户总量近1.7亿，日活约1300万，但远未达京东“服务7亿下沉用户”目标。
你现在再去应用商店搜索，已经看不到App的存在。人力财力资源比京东多三五倍的阿里，做淘宝特价版跟拼多多竞争，最后都是App关闭收场，京东是什么水平呢？
3、2020年，京东推出对标多多买菜、美团优选的社区团购业务“京喜拼拼”。
2020年底，原零售集团下面的京喜事业部升级为京喜事业群，并由东哥亲自带队，这也是他自明尼苏达州事件后，第一次主动提出要负责某项具体业务。
2021年四个季度京东面向下沉市场，意图狙击拼多多的京喜所在的新业务板块分别录得营收51.5亿元、69.6亿元、57.32亿元与82.1亿元，但增收的同时亏损幅度同比有所拉大，分别录得亏损22亿元、30.2亿元、20.73亿元与32.2亿元，一整年下来，京东新业务的营业亏损达到了106亿元，亏损率达40%。
2021年下半年至2022年，因巨额亏损和市场份额低迷，京喜拼拼接连撤城，当补贴一撤销，单量极速下滑，最终整个项目关闭。
4、2022 年底，东哥将 “低价战略” 列为京东零售未来三年最重要的战略（不知道能不能比现在的京东外卖重要），这一战略落实到品牌商上，就是百亿补贴；落实到工厂商家上，就是京喜自营，其面向追求平价的用户。
2023年3月6日零点，京东“百亿补贴”全面上线京东APP。后续，京东还增加了9.9元包邮频道和降低免邮门槛等措施。
判断低价战略成不成功，有一个很简单的方法，你问一下身边的人，你觉得京东便宜吗？
应该99%的人，答案都是否定的，京东依然是全网电商平台里最贵的那个。
事实上，数据也验证了京东停滞不前：
2024年三季度前，京东营收已经连续八个季度同比增幅不足10%，停滞明显。到了2024年四季度，京东营收重回两位数同比增长，原因很简单，因为国家出了3000亿家电补贴，而数码家电是京东的第一大类目，相当于国家花了近千亿给京东当营销费用，在这种情况下，不增长才见鬼了，但是，这是不可持续的，想想2010年家电补贴取消以后格力美的的业绩就知道了。
2025年的第一季度，我看过一家手机厂商的对各大电商应用的日活、月活、时长统计，京东24年获取的下沉用户，25年基本上都流失掉了，日活跌幅足足有30%-40%（特指该手机厂商品牌，该品牌是中国最下沉的手机品牌），即便是淘宝，也有19%的日活跌幅，而拼多多只跌了6%，美团涨了44%。
京东跟拼多多的三次短兵相接，可以说完败，京东的优势恰恰就是他的劣势，他能把在意品质，愿意多花钱买安心的中产用户服务的很好，比如说我，我是京东典型的忠实用户，每年在京东消费10万。
但我们必须清醒地认识到，中国6亿人月收入不到1000块，人均可支配收入每月在 2000 块钱以下的有9.6亿人，中国人每天用在吃上的钱大概只有 17 块8，平均一个外卖是20块钱，奶茶是9.9，9.9的拼好饭能占到美团15%的订单量，而且还在上涨。这部分用户的消费习惯里，都是先看价格，再说其他的，多快好省里最重要的就是省钱。
拼多多生吃京东是必然的，因为中国不是美国，京东是中产的解决方案，而中国不是一个中产国家。
外卖在这个阶段谈品质，这是很扯的，外卖是一件拼成本与效率、数据与算法、精细化运营的生意。
而京东是一家供应链公司，物流公司，线上商超，而不是一家科技公司，互联网公司，数据与算法驱动的精细化运营公司。你打开BOSS直聘，对比一下京东与美团、拼多多的的产品经理、程序员的价格，你就知道京东有多重视“互联网人才”。
在外卖这件事情上，终局大概率是像拼多多生吃京东一样，美团也是生吃京东，京东能占到10%的市场份额就不错了。