“我曾见过一家企业，其连续 5 年的 EPS （每股盈利）增长率高达 20%，但它的业务模式是‘通过收购竞争对手扩大规模’，且每次收购都需支付高额溢价。最终，当行业增速放缓，这些商誉开始减值，EPS 暴跌。这说明：如果财务数据的增长无法被业务模式的可持续性解释，它就是‘纸面财富’。”
——巴菲特
认知成长的一个标志，大概就是看到“旧”的东西，产生了“新”的看法，事还是那个事，但你这个人变了。这是做投资很舒服的感觉。
前天投资朋友转发给我一条 2014 年乌镇首届世界互联网大会上马老师对京东的点评：
“我们阿里是帮助别人做电子商务，自己不买货、不送货、不囤货，是让别人卖。阿里巴巴的目标是要培养更多的京东，并让他们挣到钱（暗示京东的亏损）。”
早年我们都是当段子看的，现在看来，阿里是践行了他的使命的，“让天下没有难做的生意”服务的第一对象是商家。
什么叫“平台”，什么叫“自营”，表面看来，你自己买货、存活、控货、定价，对货的“产权”拥有主导权，那就是自营，比如京东/亚马逊，我们会说是他们是自营的（也有平台业务），转转二手也是自营的、网易严选是自营的，线下的 Costco、沃尔玛、奥乐齐他们也都是自营的。
自营的好处是“强管控”，坏处是管理复杂，你只能管好少数的SKU，而 90%以上的互联网公司，基本都不会去做自营，而会选择“平台”模式，通过制订平台规则来实现“弱管控”，这样更容易做大规模，实现轻资产扩张。
但我还是喜欢透过表象去看本质，回归消费者需求，回归零售本质，一个零售商的本分是什么？（参考：再评拼多多：一个本本分分的零售商应该做些什么？）
首先，第一目的一定不是为了让商家赚钱，这是间接目的，零售商的本分，最重要的，一定是帮消费者省钱，是契合目标人群的选品、是本本分分的定价（低加价率）、是全局统一，高度一致的消费者体验，你盘算下来，京东貌似是在做自营，但他管不住加价，也管不住售后，拼多多貌似在做平台，但他对商家的管控，比谁都严格：
统一的低加价率（这是通过流量分发优胜劣汰实现的）、统一的全场包邮、统一的第二件优惠、统一的“退货不退款（仅退款）、统一的“先用后付”、统一的“退换货免费”，统一的客服响应速度与售后政策，他本质上就是在用平台的方式做自营，所有的商家都是他的供应商，他不会去讨好商家，他只会去讨好他的消费者，他认为消费者是他的，而不是商家的。
我先说一个事实，对于同一款产品，京东的加价率几乎都是全网最高的，这是一家“人治”的公司，不是一家“法制”的公司（指算法），定价、采购、分配流量等等，有太多“人”干扰的因素在里面，一方面是效率低，成本高，另一方面是灰色地带，有人的地方就有江湖，我很难相信下一个 10 年，在零售这么卷的赛道，不会出现新的模式去颠覆他，他做的事情就不够极致。（参考：唯有极致的商业模式能够长久生存）
Costco目前是世界范围内公认的最优秀的零售商之一，你说什么是他们最本质的特征？
大包装？高周转？郊区开店？收会员费？精简 SKU？不打广告？
都对，但都不全面。
企业的存在，首先是为了一个鲜明的价值主张。
Costco 最本质的特征是“商品最低毛利+会员费”，商品最低毛利是消费者最想要的东西，而会员费改变的是生产关系，本来的零售商需要通过商品加价来获得更多的利润盈余，从而回报股东，但 Costco 的会员费能够通过提高年卡费用，而不提高商品毛利来实现利润盈余。
Costco 的年卡是 65 美金，他分别在 2024 年、2017 年、2011 年、2006 年进行了 5 块钱的会员卡提价，基本上每隔 6 年左右就会提一次价，而他提价的自信来自于我为你省下的钱要远远多于这 5 块钱。
所以，无论是通胀还是通缩，Costco 都是家庭刚需性消费最好的选择，他常年超过 50 倍是市盈率也是因为大家认定他是对抗通缩最好的资产之一，吸引了很多稳健型基金的兴趣。
Costco 是一种模式，胖东来是一种宗教，前者是一种科学系统，后者是一种讲不清逻辑的“自由·爱、幸福、阳光、大爱、温暖、只要对员工，就能成功的简单线性归纳”（如下图），前者能在世界各地无差别落地生根，后者还没在许昌以外的城市证明自己的生命力，前者展示赤裸裸的产品力与价格力，你不可能在其他渠道找到比他更便宜的同一件货，后者的购买理由掺杂了很多情感因素，前者你不知道他的老板是谁，后者人人都知道他叫于东来。
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vivo 的手机销量是连续 4 年中国第一的，但我们也不需要知道他的老板叫沈炜，这种公司，消费者买产品就是因为产品好，没有其他理由，内生价值的成长就会很结实，人有火的时候，自然就会有灭的时候，盈亏总是同源。
Costco 这个系统，所有的动作都是围绕“低毛利”来构建的，包括 3800 个 SKU，你像永辉一样做几万个 SKU，你的坪效就不会高，你的周转也不会高，而你的损耗就会很高，你的管理成本也会很高，Costco 的 3800 个 SKU 可是从全球 3800 万个 SKU 里精挑细选、反复迭代筛选下来的，是动态调整的，而非静态的，卖不好就换，卖得好就能成为消费者复购的理由，3800 个 SKU 是 3800 个购买理由，会成为一家公司的资产。
在名创叶总口中的山姆缺点包括收取会员费、大包装、开在郊外，这些“缺点”显而易见，任何一个正常的消费者都能感受出来，Costco 跟山姆的管理团队自然也是琢磨过无数次，那他为什么坚持呢？把大包装改成小包装看上去是轻而易举的事情。
还是王兴这句话：
“大家强调什么差别，互联网行业里产品经理被捧到至高无上的地位，整天讲用户体验，整天讲差异化，但是多数人没有意识到在一个非免费产品里价格是最重要的差异化。互联网早期很多产品都是免费的，价格是无法差异化的，大家只能讲其他东西，当你不是免费的时候，对多数人来讲价格是最重要的差异化。”
因为“价格”始终是零售最重要的事情，他相信这是终局最优解，他也愿意为此放弃部分市场份额，大包装是为了快周转，开在郊外是因为租金低。
我们了解了 Costco，再去看拼多多，你会发现，拼多多是全网唯一一家从一件商品的生产到最终被消费的综合成本最低的角度去思考问题的。
如果一个决策是增加自身成本或者商家成本的，那他就不会去做，比如 618 与双 11 的大促，这时候基本就是拼多多区别于其他平台，业绩最差的时候。
为什么不做大促，因为既不利于工厂按计划生产与采购，也需要人员策划活动，还需要额外采购流量，这些成本都会加到商品上。好的零售商的宗旨都是“天天低价，不做促销”的，你看不见例外。
一届又一届的双 11 过去十多年了，淘宝跟京东沉淀下来了什么护城河，什么资产呢？今年双 11 的成功能为明年的双 11 积累什么复利？双 11 自然有阶段性的意义，比如让更多的中国人培养了网购的习惯，中国的电商市场份额占社会零售的 25%左右，其实还有一倍的空间，零售真的是一个很大的市场。
电商竞争的 5 大要素里，多快好省+娱乐，哪一个是时间的朋友，能够构建强大护城河的呢，其实就是“快”与“省”，快指的是配送效率，这是跟规模订单成正比的，所以闪购大战是不会存在 5:4:1 的长期局面的，10%的市场份额 = 0。
拼多多构建的护城河在“省”这一个字上，更多的订单就会更省，更多人信任就会集聚更规模的订单，赢得更多消费者的信任，也会赢得更多的钱包份额，一年又一年下来，他的护城河都在提升，你今天骂拼多多假冒伪劣，这自然是事实，但你不知道 5 年前，大家是怎么看待拼多多的，那基本就是认定他是会倒闭的，你再穿越到 5 年后看现在的拼多多呢？
你要问拼多多有什么东西，淘宝京东是学不会的？
互联网公司最稀缺的资源其实是“流量”，一家公司如何分配他最稀缺的资源，就代表了他的价值选择。拼多多的选择锚定了“同质最低价”，这是京东淘宝抖音都不敢跟进的，你跟进了也做不到他的极致，反而会遭到自己的金主——品牌商的强烈反对，正如现在的品牌商厌恶拼多多一样，如果没有很强的对零售本质的坚守，是干不了拼多多这事的，同样地，作为投资人，也是不敢投的。
我举一个例子，下图拼多多的“自动跟价”功能，现在各家也都跟进了，但拼多多的风格，是无所不用其极地引导商家去开通，而其他平台是“有”这个功能，但不会去引导商家开通这个功能，这是有本质的区别的。
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同样是曾经的“仅退款”功能（我没说他是对的），其他家是骂骂咧咧地、不情愿地跟进，只有拼多多是“享受的”。
还有“同款低价”这个功能（下图），其他家为了商家多赚钱，是不敢做这种功能的，因为怕得罪商家。
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拼多多无论是在价格上，还是服务上，都会比其他家执行的更加彻底，而不是做形象工程。
Costco 给美国消费者的感觉是，他家的价格在同样质量商品中是最实惠的，消费者不需要再去其他家比较价格，消费者可以安心地买，就像是消费者的管家似的，消费者是可以信任 Costco的，他家的商品是可以放心买，买到的一定是性价比最高的商品。拼多多学习 Costco，学的就是让消费者信任拼多多，觉得拼多多提供的商品一定是同质最低价，无需再去其他电商平台比较价格，没有交易决策负担。而且，不满意的情况下，售后服务也是偏袒我的。
最近把黄峥的 4 封股东信跟贝佐斯的20多封股东信结合起来再看了一遍，2019 年股东信里面有一段话能够解释上面的决策选择：
“我想新电商的最大特征是“普惠”，第二个特征是“人为先”，这是由它的基因决定的。新电商不再把活生生的人当成流量，把商业模式做成流量批发，它试图理解每个点击背后人的温度，试图通过人和人的连接和信任来汇聚同质需求；只有服务好人和对人足够尊重，人群才能聚集成力量，我们才能将长周期零散需求汇聚为短周期批量需求，出现柔性定制生产的可能性，提升供应链效率，让价值回归劳动者和创造者。”
与之对比，我看到淘宝总裁处端今年的一段话：
“如果没有淘宝闪购，淘宝要让不登录淘宝APP的用户看到淘宝的优惠信息，要付出大量的营销费用，这些营销费用甚至远远高于优惠券价值。淘宝闪购的价值是帮助淘宝电商建立与用户的联系，最终用户能否成为忠实用户，其实不是淘宝闪购的责任，而是淘宝电商竞争力决定的。”
当然，处端说的也不能说有错，我只是不认可这种流量思维，淘宝电商产品的竞争力，做了闪购，跟没做闪购，本质上是一样的。
这让我想起小时候镇上两家杂货铺，老黄家的货架总透着股实在劲儿 —— 盐、糖、酱油这些天天要用的东西，永远摆在最显眼的位置，价签也清楚，比隔壁老马家足足低两分钱，不满意包退。街坊们心里都有数，进门不用多逛，直奔目标拿了就付账。
隔壁老马家爱搞花样，今天挂“买满送小礼品”，明天又推 “第二件半价”，可大伙儿算来算去，要么赠品用不上，要么凑单反而多花钱，退款还死活不答应，还不如老黄的明码低价跟不满意包退来得实在。
街坊慢慢就养成了"要便宜，找老黄"的习惯，也就懒得算了，以后干脆其他东西都找老黄买吧。