“广播电视行业有多容易，零售业就有多难。要是你 50 年前拥有一家广播电视公司，这么多年，你根本不用搞什么创新，也不用有多高超的营销手段。广播电视公司给你送钱，汽车经销商给你送钱，你这么就赚钱了。零售业则不同，如果没有沃尔玛、Costco 这样的水平，根本不可能存活下来。零售商每天都伤透了脑筋，琢磨今天怎么才能比昨天做得更好。”
——巴菲特
前天阿段评价了 Costco 的护城河（如下图）：
[图片]
我倾向于认为阿段是很懂零售的（本身做步步高就需要跟全国的代理商打交道），特别是他在回答里强调了“（动态的）”与“3000个”，即便他经常谈到不知道拼多多以后怎么赚钱，但其实他有近 10%的仓位在拼多多上。
Costco 也是芒格最喜欢的企业，每年的股东会上赞不绝口：“若我教书，会让学生先研究 Costco，它定义了零售业的终极形态。”；“他们确实比美国的其他零售店都卖得便宜。如果你在 Costco 看到一件商品，你会非常确信你得到的是最好的价格。”；Costco 疯狂地希望每年都能为顾客提供更好的服务，当其他公司找到省钱的方法时，他们会将其转化为利润，而 Costco 会将额外收益转嫁给顾客。你们真该多看看 Costco！”
国内学习 Costco 的企业也非常多，包括拼多多、小米，当然，还有学了一半的美团，以及学的不伦不类的名创优品与永辉超市。
如文章《再评拼多多：一个本本分分的零售商应该做些什么？》所说：零售行业的第一性原理是“锚定某个目标人群，做到同质更低价”，纵观世界各国充分竞争后的零售业态，除了便利店需要“便利”，能够卖贵一两块而消费者不在意以外，还没有零售商能够卖贵货还能长期存活的。当然，你也可以走乔氏超市路线，锚定某个人群，做差异化的选品，消费者只能在你这里买到这种产品。
所以，还是要记住王兴这句话：“我们犯了很多错误，交了很多学费才知道了这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理：便宜的打败贵的，质量好的打败质量差的，认真的打败轻率的，耐心的打败浮躁的，勤奋的打败懒惰的，有信誉的打败没信誉的......”
我已经在全国各地逛了不下 10 家胖东来调改后的永辉超市了，我认为线下零售最重要的是这么几件事：1、商业模式；2、 锚定某个目标人群的选品（货品组合）；3、选址（背后是流量成本与人群匹配度）；4、商品毛利率（加价率）；5、运营费用率（地租成本+装修折旧成本+人工成本+水电成本+财务成本+研发成本）；5、本本分分、消费者导向的企业文化。
这里就有一些异端邪说，这些异端邪说流窜在国内各种商业培训讲师的口中，比如“虽然我卖的贵，但是我服务好”；“虽然我卖的贵，但是顾客信任我”；“虽然我日用百货卖的贵，但我的生鲜卖得便宜，消费者买完便宜的生鲜就会买我贵的日用品”；“我有 50%都是消费者不能比价的自营品”。
以上都是异端邪说，是短期的机会，经不住另一个零售商开到你隔壁，以及信息差的抹平，你不服气的话，可以给我选一个反例。胖东来？
我去到的永辉超市，往往开业的第一个星期，从胖东来进货的产品都会遭遇火爆的抢购，但一个月后，胖东来的产品都是无人问津的（如下图）。胖东来早已经是一个互联网宗教，有大规模狂热的粉丝，已经容不得别人说一下事实性的东西，你可以反驳我，但建议你了解过他的产品力再来反驳我。
[图片]
你觉得是为什么？自然是产品力与质价比不过硬啊，同时非许昌的消费者对永辉也没有信任力。永辉是从胖东来进货的，即便胖东来是工厂直采，但你也是一个二道贩子，多了一层渠道，即便你保持了与胖东来同价，但那只是因为胖东来本身的毛利就不低。
Costco 的商品综合毛利率是 12%，8.8%的运营费率，净利率是 3%，这就是一个本本分分的零售商把模式拉到极致所应该有的运营数据，山姆中国虽然不如 Costco 本分，毛利净利并不低，但也大差不差。
我们直接去看永辉 2025 年上半年的财报，目前调改的门店占总门店数的 25%，还有一些数据还不稳定。
[图片]
永辉的运营费率就高达23.58%，比 Costco 的 8.8%超出了 15 个点，这些成本全部都会加到商品上，而且在这种情况下，永辉的亏损率是 0.78%，还没开始赚钱呢。（参考：阿里投资的友宝自动贩卖机不是个好生意）
阿段曾经看美国零售商的数据，评价凯马特：看到资料显示，沃尔玛（WMT）的纯利大概只有 5% 左右，而凯马特（Kmart）的运营成本比沃尔玛大约高 5%，凯马特成本过高，早晚要完蛋，最后不到 3 年就完蛋了。
我看到的永辉也是一样的，我给你们比一下价：
1、 永辉 950ml 悦鲜活：19.9 元
[图片]
山姆 2 瓶 35.9 元，单瓶 17.9 元（而且是减碳定制版），便宜2块。
[图片]
拼多多：约合单瓶 16.3 块。商业逻辑上，拼多多不太可能做得比山姆便宜，他们也不是同款产品，山姆的是定制版。
[图片]
永辉的这个价格还是因为新开业，有优惠，能够跟线上的京东保持同价。以下的日用类、食品类产品，几乎全线溃败。
2、绿箭 56g ：9.9 块
[图片]
拼多多：5.89 块：
[图片]
3、京都念慈菴 60g：19.9 元
[图片]
拼多多：9.5 块：
[图片]
即便是永辉曾经最强势的生鲜品类，也不便宜，我的感受跟下图是一致的：
[图片]
[图片]
我经常思考一个问题，叶国富叶总，他到底是懂零售的，还是不懂零售的（PS：我自然是知道我是谁，我也没有资格去评价他，我只说作为消费者看到的事实）。你说他不懂吧，他又在上一个时代的线下零售之王，你说他懂吧，他几乎不关注成本效率。
我给你计算一下名创的商品毛利率是多高：
名创 99%的店都是加盟店，非食类分佣 38%，食品类分佣 33%，综合分佣 36%，也就是门店 100 块的东西卖出去，先分 36 块给加盟商，加盟商会承担租金、装修、水电跟人工。
分完以后就是名创的营收，而名创的毛利率是 45%（先不用刨除 Top Toy 的影响，体量还比较小）。
综合来看，消费者感知到的商品毛利率就是在 60%以上，但名创模式，幸亏是直连工厂，没有中间商，但这个毛利率，做 IP 品牌的泡泡玛特自然没有问题，因为跟茅台苹果一样独一无二，但名创的所谓 IP，只是把迪士尼、三丽鸥授权的 IP 印在杯子跟文具上，然后满足你的情绪价值，别人也可以做。
名创的模式存在的问题，我以后再说，这篇文章先讲永辉：
名创的小物件是可以有情绪价值加成的（阶段性），但永辉的生鲜日用是刚需性产品，是不需要 IP 加成的。
我一直很疑惑，叶总投资永辉的逻辑是什么呢？
带着这个疑问，我把下面叶总的这个播客听了 3 次：
[图片]
他的逻辑我算是听明白了，他认为 Costco 模式很好，山姆中国就是抄 Costco 的，自然也很好，但中国本土的胖东来也非常好，中国车少、家庭人少，更适合小包装，不需要交会员费。
他还举了一个个体的微观感受：“广州只有 2 个山姆，我每次去山姆都要开车 50 分钟，很不方便。未来一个城市应该可以容纳 2 个山姆+7、8 个永辉”
因为我也是广州人，我曾经也疑惑为什么 Costco 中国不跑来广州开店？
但自从逛完了上海、杭州、深圳的 Costco 我就想明白了，因为广州当前只能容纳 2 个山姆，山姆只是在等待某个片区的消费者成熟，一旦成熟，他就会立刻开店。
山姆自从 1996 年进入中国后，经过 30 年的深耕，模式已经跑通了，卖掉沃尔玛中国的不良资产后，现金流也会变得更加充裕，开店速度已经从每年 6 家提速到每年 10 家。要注意，沃尔玛中国也是永辉模式，中国的电商好的可怕，以至于沃尔玛都把跟永辉一样的沃尔玛模式放弃，选择All in 山姆，我不知道谁能够比沃尔玛的运营还猛。
与此同时，德国的硬折扣巨头奥乐齐也在长三角开出了近 100 家门店，同样的模式还包括美团的快乐猴、阿里的盒马、京东的京东折扣超市。
叶总想象中的“一个城市应该可以容纳 2 个山姆+7、8 个永辉”根本就不是零售充分竞争的终局，在一个城市中，两周屯一次货的有山姆、Costco，开在你社区周边的就会有奥乐齐、快乐猴、超盒算。我认为未来的中国，只有这两种生鲜业态，要么城市中心，两周屯一次，要么社区店，1000平米，精选SKU，老百姓每天上下班就可以采购。
他们全部都要比胖改后的永辉便宜，奥乐齐模式也不需要会员费，也是小包装，90%都是自有品牌，人家做到 20%的商品毛利率就能盈利，当他开到永辉隔壁的时候，你猜消费者会选择谁？
还有，作为一名投资者，我对永辉的企业文化也不喜欢，典型的报喜不报优（如下图），跟京东一样，也喜欢喊大口号，不尊重时间，也不尊重经营（“官方目标在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品，重新定义国民消费的价值尺度，成为中国亿万主流家庭品质生活的默认选项和信任基石。”），跟阿里一样：
[图片]
最后聊聊股价，永辉 40%是生鲜食品，参考世界同样模式的稳态利润率：3%，按照当前 450 亿的市值对应稳态 40 亿左右的净利润，营收要做到 1300 亿，而且这个营收需要在低毛利、低运营费率的情况下实现，现在看来，几乎不可能。450 亿的市值，还有的给你赔的，即便现在的价格比起 5 年前已经腰斩。
[图片]
总的来说，蹭胖东来的流量会有头一个月的热度，也会有政府、媒体的宣传与补贴（财年里就能看到），商场也会被忽悠的一愣一愣的，愿意给大额度的装修补贴以及低租金（这都是商场之王叶总的老套路），但真正要把消费者留下来，除了叶总强调的产品力，其实还有价格力，但叶总总喜欢强调“品质”，希望消费者为他的“品质”付出一个“溢价”，反正我是相信消费者是精明的，同样的东西，没人愿意卖贵的，就这么简单。