“我们根据护城河加宽的能力以及不可攻击性，作为判断一家伟大公司的主要标准。而且我们告诉公司的管理层，我们希望公司的护城河每年都能不断加宽。这并不是非要公司的利润要一年比一年多，因为有时做不到。然而，如果公司的‘护城河’每年不断加宽，这家公司会经营得很好。”
——巴菲特
（大号会限流一段时间（算法会让部分人收到），关注下面小号可获得每日的正常推送）
[图片]
方伟看十年的备用号
›
方伟的备用小号；独立投资人，前互联网创业者，产品经理；所写即所思，所思即所行
恰逢岁末，跟很多创业者沟通，他们需要复盘过去一年的功与过，一位朋友很沮丧，因为他放弃了前两年的高速扩张，关闭了一些单店产出效益不好的门店，导致今年的营收与利润都同比去年下滑了。
我说，用我们投资的视角看，你做的是对的啊，一个连锁的线下业态，你站在长期角度考虑，你就应该打磨好你的单店模型的效益产出、单品产出、人效、周转，而不是开更多效益更差的门店，到时候调整起来更麻烦。看上去你越来越“大”了，实际上你越来越“弱”了。强与弱是建立在你跟第二名拉开的差距上，好企业着眼于消费者，越来越比竞争对手更能满足消费者的需求。
阿段在田朴珺的采访中就说：“那个时候很多人在讲‘我们要做 500 强’、‘我们要五百大’，就是讲营业额。我说这个东西不重要，你做到 500 强又怎么样呢，该死的时候死得可能更快。我们公司从来没有定过‘要做到多少营业额’‘要赚多少钱’的目标，我们就讲‘更健康、更长久’，就是凡是不健康、不长久的事情，我们都应该停下来。”
潘石屹与李嘉诚能够“活下来”，穿越周期，他们的思维方式肯定是有值得学习的地点，我看了蛮多潘石屹的采访，其中2007年有一段与阿段讲的类似：
“不要太贪大，就是把自己能够做的事情做好，让公司保持健康是第一位的，规模是第二位的，我们房地产行业，每隔5年就会死掉一批冒进的房地产开发商，这还是在经济不断上涨的情况下，我们设想一下，中国的经济不上涨了，持续5年、10年时间，谁还能活下来？晴天的时候一定要想着下雨。”
这跟我们做价值投资也一样（参考：投资如商战，先胜而又求战，不是先战而后求胜）：投资就像打仗，未卜先知太难，意外总会发生，会有疫情，也会有战争，超级创始人会有旦夕祸福、股市有股灾。我们能做的，就是不要把钱寄托于运气，要考虑最坏的结果，如果最坏的情况都很难赔钱，那才是好投资。
我这位朋友，我挺想投资他的（当然，他也不接受我的投资），一级市场与二级市场没有本质区别，只是资金占用周期更长，流动性更差，所需要承担的风险更大，对人的信任也需要更强。但我在他身上看见了做正确的事情的决心跟勇气，而且生意模式虽然无法跟垄断性的互联网平台相比，但胜在还有 10 倍、100倍空间，生意还很小。
老巴说：“我们应该投资什么样的人？其一是“不需要钱”的人，其二是他真的爱这个事情。”
这两件事，你用肉眼都看不出来，你把财报翻烂了也看不出创始人团队爱不爱钱，爱不爱干这件事情。
在文章《名创旗下的 Top Toy分拆上市，会成为下一个泡泡玛特吗？》中对比过 Top Toy 的叶国富与泡泡玛特的王宁：
叶总要把 Top Toy 单独分拆上市这件事情本身就表达了他对资本的渴望，潮玩是风口行业，多值钱啊，怎么能够把卖小物件的名创优品放一起估值呢，我得多亏啊。其次是 Top Toy 这个团队是用做零售的逻辑去理解潮玩，他们对这个行业是没有热爱的，我看完他们管理团队的文章就能感受到他们跟王宁差非常远。
你看这篇文章的标题《TOP TOY创始人兼CEO孙元文：潮玩消费的本质是“炫耀”》，他能够把潮玩的本质理解为“炫耀”，一个 10%的骨灰级玩家厌恶的东西， 我不认为他们的团队能跟上泡泡玛特的王宁，王宁对潮玩的理解是：“潮玩就是将艺术品附加在玩具的材质上，大家想要快乐、想要被治愈、想要陪伴，泡泡玛特通过艺术家的设计疏解这些情绪点…… 这样的 IP 会产生强烈的情感认同或情感叠加，可以去治愈，陪伴，或者让人感到快乐、感到美好。”
我如果是潮玩的用户或者艺术家，我不想跟 Top Toy 的人沟通，这个团队有浓烈的铜臭味的。
马化腾有一次采访，他说：“也许我们什么都没有做错，我们就是变老了”，其实变老的本质不是年龄变老，而是你变得不懂你的用户的需求了，你不热爱你的行业，你就很难把他做到极致，并且能够放弃一些短期的诱惑。
其实阿段投资一家公司，不会是跟基金经理一样对着一家公司几个业务的毛利率、净利率、增长率、市盈率、市净率、净资产回报率就下手。当然，我也是。
他会通过谷歌把这家公司管理层历史上所有的公开资料跟演讲都看一遍，建立一个感性的认知，同时看一看这家公司说的事情，是不是跟做的一样，最后有没有做到。如果一家公司十年来都保持了良好的一致性，说的跟做的是一样的，那么这家公司是诚信本分的，也是对自己公司的使命愿景是清晰的。
我看完过黄峥的公开演讲跟文字资料，他在 2017 年的采访中（下图）就把今天的拼多多讲的很清楚，那个时候拼多多成立还不到 2 周年，他就已经开始讲“多实惠，多乐趣”，而且实惠一定要优先于乐趣，没有实惠的乐趣是不可持续的，他就开始讲“我们将来一定会进行全球化”、“我们要改造供应链”、“我们不会因人工智能这些概念而分心...
[图片]
里面一段话也很有意思，主持人问：你今后还会做别的吗？
黄峥的回答是：“我觉得现在做的这个方向就已经足够大了，就是沿着这个方向走下去，能够把供应链真正做好，能够让消费者得到多实惠，然后在得到多乐趣，我觉得这个事情已经足够大了，足够长远了。”
我完全同意他的看法，在全球围绕不同人群做 Costco+Disney 这件事情就足够一家公司做 5 年、10 年、20 年，哪还有什么时间精力干别的呢？全球零售是一个 20 万亿美金的第一大市场，而硬折扣最极致的国家——德国，以硬折扣为代表的奥乐齐、利德等公司能够占到 35%的市场份额，而且还在不断提高，这就是社会的一个稳态，跟消费降不降级没关系。这是一个长坡厚雪，同时也挑战重重的赛道，足够拼多多做十年，他哪还有时间精力去做金融、做外卖、做豆包千问、做云计算、造 AI 芯片...
一家公司之所以足够专注，还是因为团队对这件事情的终局思考足够清晰，你看到一家公司四处出击，往往都是不好的信号，说明这家公司的 CEO 对自己目前做的事情有天花板的预期，正在寻找“第二曲线”，比如京东、百度、海底捞、三只松鼠、名创优品。
还有一种看不见的护城河，藏着一家公司对上下游的控制力上：
阿段是怎么看英伟达、AMD 的竞争优劣势的：“你看英伟达和 OpenAI 的合作，以及 AMD 和 OpenAI 的合作，你看看这两个 Deal（交易），你可以看出来英伟达有多强。英伟达是投资 1000 个亿，但是是给它芯片，拿它的股份；AMD 是我给你芯片，我给你股份，求求你用用我。你现在知道这个差别了吗？”
你如果去看茅台、农夫山泉、东鹏特饮这些公司的财报，都能看到很高的“合同负债”，因为这些公司都能要求经销商先交钱，后给货，或者现货现款，最弱势的品牌商就是给货以后，经销店一段时间再给你借款，还得把卖不完的，让你原价回购，要不然他就不卖了。
其实我在文章《苹果对腾讯征税“15%”是利空还是利多？》也讲过：
“这个事件是双赢，且腾讯的赢面更大，是利多而不是利空，TX 在中国的议价权更强是一个显而易见的事情，如果你让用户用户必须“二选一”，那基本所有人都需要选择微信，而不是苹果。”
从这个事件中，你就应该看得出微信的强势。
腾讯现在每天都在回购，这其实也是一种看不见的竞争优势，他敢回购就说明创始团队对未来的用钱计划是清晰的，是没有战略恐惧的，怎么不见阿里、京东、美团分红或回购？不就是他们不知道战争会有多激烈，都需要多积攒子弹，甚至还需要发债稀释已有的股东权益，换来现金继续打下去。闪购大战跟电动车大战，在 2026 年会继续火热，也会继续把资本市场当成提款机，想让他们给你分红是不太现实的。
财报看到的东西是不够的，我们需要一些感性的理解，这种感性的理解往往是管理团队牺牲短期利益做长期决策的能力。认识一个做线下很多年的朋友，他说10年前他就知道万达会输给万象城，因为万达的招商团队是急功急利的，他们的目的是快速让出租率达到100%，完成短期业绩，而万象城会等着那些好品牌准备好，宁可这个铺子空几个月也要等，因为商业地产是一个完整的产品，一楼是泡泡玛特还是Top Toy会影响消费者对你的理解，也会影响他下次要不要到你这个商圈继续逛。
记住老巴的话：我们要投资给那些“不需要钱”且真正热爱这个事业的人！