“我投资的标准很简单：商业模式，企业文化，合理价钱。所以当商业模式和企业文化不错的公司，价钱也不错时，我就会有兴趣...个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”。但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。”
——段永平
阿段的商业模式、企业文化、合理价格，跟老巴的 Right Business（好生意），Right People（好团队），Right Price（好价格），其实是一一对应的。
市场平时聊的最多的其实是最不重要的价格（叠加看十年的时间维度以后），其次是商业模式，最后才是企业文化，可能 90%的投资者，特别是短期投资者，压根就不会在意是谁在运营这家公司，他们秉持什么样的价值观，是否一以贯之地坚持哪些东西。
如果你是短期投资者，那你确实不用在意所谓的企业文化，因为文化是慢变量，不会在一两年时间里突变，同样的一群人，不会今天想着把现金拿去买楼，下个月就想着回购分红做股东回报。
除了茅台，我很少投资 A 股的公司，但昨天招商银行开股东会，我听他们发言（下图，PS：如果 5 点以后还有 1 个客户在排队，到底继续服务好这个客户是你会满意的企业文化，还是直接给客户说“不好意思，5 点到点我要下班了”是你会满意的企业文化？），其中有一句话非常打动我：“外部投资者认为招行的护城河是低成本负债或零售业务，但最根本的其实是“以客户为中心”的企业文化。”
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还有另一句也不错：“招行将把10%作为底线来管理，因为只有保持10%以上的ROE，才能给股东创造较好回报。”
在国有企业（或股份制）中，能有这样的客户服务意识以及股东回报意识的公司其实是不多见的，因为很多国有企业的第一客户不是真的客户，至少不是真正掏钱买他服务的消费者。
其实阿段说要收回不买泡泡玛特的言论（下图），核心也是看好王宁这个人，以及这个公司能够“做正确的事情（主动降速，苦练内功）”的企业文化，不讨好资本市场。
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当然，阿段即便要投肯定也是风投，占总仓位不会超过 1%，跟投资特斯拉的逻辑一致，原因我已经在文章《泡泡玛特25年财报简评：唯一对手是自己，开盲盒总归有"惊喜"》讲过：
“泡泡玛特本质上是“具有一定生命周期的情绪消费/时尚娱乐生意，它的业绩存在非线性的断层风险。我投资的确定性来源来自于老用户持续性地复购，愿意花更多钱、更高频次来买我的产品，公司最好不要创新或者进行产品力必然会更好的迭代（比如 iPhone18 之于 iPhone17；Office 新版本之于老版本）。”
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说回招行，群里有朋友问了一个问题：“招行这种以客户为中心的企业文化是怎么塑造的？”
据说《亮剑》是中国历史上重播次数仅次于《西游记》的电视剧，大家都熟悉，我觉得这是一部讲“企业文化”与“创始人精神”的剧，李云龙带出来的独立团，不是装备最好的，也不是最听话的，但这支队伍身上有一股非常强的“精神内核”——遇到硬仗他敢上，这也是“亮剑精神”的来源（面对强敌时，哪怕明知不敌，也敢于出剑）。
企业文化跟创始人性格强相关（想想李云龙、阿段、黄峥、马云、雷军），在长期做生意过程中，反复打胜仗的那套行为方式，被沉淀成了文化，这也是芒格说的“你被什么激励，你就会成为什么”，一家私募靠 2% 管理费赚钱，他就最有动力做大规模，而不是把投资业绩做好。美国人在系统机制设计上要比我们强很多，想想伯克希尔的机制设计，再想想Costco，苹果。
招行为什么会形成“以客户为中心”的文化？
因为他是 1987年4月才成立的，而且是第一家企业法人持股的地区性商业银行，你可以说他是个“私生子”，四大行才是“亲生的”，私生子要生存，要品牌信任度没信任度，要政策倾斜没倾斜，如果跟四大行正面抢生意，基本毫无胜算。
区别于四大行的“批发银行”，招行做得是“零售银行”的生意，而零售银行这门生意，只有真正围着客户转，才能把存款、AUM（资产管理规模）、信用卡、财富管理、客户生命周期价值一点点做厚。
所以招行始终在琢磨个人用户的需求：1995年推出“一卡通”；1997年推出“一网通”，率先涉水互联网，逐步构筑包括自助银行、远程银行、手机银行等在内的网络服务体系；1998年招行率先尝试引进呼叫中心系统，并正式立项话务中心，成为全国首个开发该系统的金融机构；2002年推出首个面对高端客户的理财产品——金葵花理财；2002年，推出国内首张国际标准双币信用卡——招商银行信用卡....（以上资料来自于下面的书籍）
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这样的“以客户为中心”的做法，对应的就是节节攀升的业绩：2002年6月，招商银行发卡量达到2000万张，“一卡通”内存款总额超过810亿元（2001年底是1668万张，638亿元），占全部储蓄存款的80%，并且招商银行的储蓄存款占全部自营存款的80%以上，个人银行业务占据招行的半壁江山。
用芒格的话说，就是社会不断激励招行这种“以客户为中心”的行为，长期以往，组织内部会形成一种共识，我们对客户好，持续满足客户的需求，我们就有好业绩。
我们老是说看本质、看本质，本质其实就是那个“1”，是很多事情的原点，比如企业存在的唯一价值是满足目标用户的需求，这就是企业的“1”。
其实你会发现，中国最以消费者为中心的是哪个行业？肯定是互联网行业，因为这个行业竞争非常残酷，赢家通吃，而且直接面向消费者，消费者常常是免费使用，消费者喜欢就留存，不喜欢转头就去应用商店再下载另一个，这个机制天然就会奖励更加以消费者为中心的企业。
我以前用招行来给员工发工资，我个人也是招行的用户，招行发工资的系统是这么多家里面做的最简单的，其实我们用谁发工资都是发，又不能帮我们省钱，但好用的、简单的、高效的系统能够帮我们省时间。
你说招行的 App 设计是不是很好呢？站在我们这些做了这么多年互联网的人看来，我觉得能够打一个 80 分，跟苹果腾讯字节拼多多这些专门做用户体验的公司相比，肯定差距很大，但你要是用中国银行这些公司的 App，你的感受就是 30 分。
你说他们没有能力吗？这件事很难吗？跟研发大模型相比，可简单多了，最大的原因还是企业文化跟组织的激励机制，他们不是很在意个人用户那点钱，他们以往获胜的法宝是紧跟政策，搞定大客，处理好关系。
这一点，只要体制不改变，企业文化基本就不会改变，招商银行的优势会一直持续下去，而且，招商银行在个人用户、中小企业的口碑上，已经形成了良好的品牌，这一点甚至比中国平安在保险上的品牌心智还要更强。
看懂中国平安非常难，我已经放弃了，投资这件事，逼自己是不对的，“逼”意味着不在你的舒适区，你需要拓展能力圈，我始终都认为能力圈是要一点点、慢慢拓的，步子大了容易扯着蛋。
比较而言，看懂招行会相对简单许多，他的业务比起平安这种相关多元化经营的企业也要更少、更专注。
银行股的企业文化里，有一条是要特别注意的，就是要看他们对风险控制的态度，这一点甚至比创新更重要，同样是做金融，微信支付的文化跟支付宝相比，我会更喜欢稳重的腾讯，把风险控制放在第一位，过了以后再聊别的。
每个行业、每个商业模式所需要的企业文化也是不同的，波音所在的飞机制造业，需要的是什么企业文化？其实是严苛的质量管理文化，因为这个行业容不下任何的意外。
波音这些年遇到的问题，可以追溯到 1997 年与麦道的合并，擅长给华尔街做市值财务管理的麦道前 CEO Harry Stonecipher 成为了新公司的总裁，他把很多核心零部件进行了外包化，波音开始降低对内部制造与工程能力的重视。
在后面的波音飞机的失事调查中，定位到的问题正是以上的文化稀释造成的核心零部件质量问题。
现在问题来了，下图天猫总裁家洛最新的采访（2026年3月），他是给谁说的？
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首先就不是给消费者说的，他是把假想敌认定为抖音，是给商家说的，这些措施也是面向商家讲的。
有一句话叫做：“谨慎选择你的竞争对手，因为你们会长的越来越像。”
淘天把长期对手选择为了抖音（下图是《段永平问答录》），以上文章的战略跟战术都是围绕能不能比抖音更满足品牌商投放广告的需求的。
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一家公司到底在做对的事情，还是错的事情，其实有一个简单的判断依据：这跟消费者有什么关系，消费者只关心多快好省乐。
品牌商家的投放确定性提高以后（淘天考核“确认收货率”会让商家广告投放 ROI 算的更清楚），他会反哺消费者吗，会主动降价？会加量不加价？会推出更好的产品？会做更好的服务？
他只会带来短期的改变，就是品牌商家发现淘宝考核“确收”（确认收货率），ROI更看得见，会把品牌预算更多留给淘宝，而不是抖音。
他依然是一个商业诉求，不是一个用户价值的护城河加固，我们判断公司在做正确的事，还是不正确的事，落脚点应该在护城河更深还是更浅。
对于 Costco而言，能让甄选+低价的心智更深、会员续费率更高，单品销售额提升后降价、选出一个更好的品，开出一家高坪效的店，都会让他的护城河更深。但“多”并不会成为他的护城河跟差异化，他是提供甄选服务的，3800个SKU下周变成4000个，护城河可能是下滑的，因为你让用户心智削弱了。
零售商最核心的能力其实是选品（货品组合）、供应链话语权、定价、库存管理、选址、运营、履约、服务这些，淘宝从他的发家（1688 B2B 信息撮合，收年度会员费）容易看出，他在这些基本能力力是没有经过锤炼的，抖音快手其实也没有。
他本身主打的就是“多”，多是天然不训练选品能力的，你也许会问电商不都是让人上架的吗，如何体现选品能力？你可以看淘宝的百亿补贴跟拼多多的百亿补贴，官方将自己的真金白银补贴在哪些商品上，基本就代表了他认为哪些品是最好卖的，最能够建立消费者心智的，营销预算是花得最值的。
淘宝体现的是招商的能力（做不完的活动，618 以后是双 11，双 11 以后是双 12，双 12 以后是年货节），运营流量的能力（千人千面、钻展、淘宝小二），如何让货币化率take rate最大化的能力，服务商家并帮助商家把生意做好的能力。
京东是一个把品牌服务的更极致的淘宝，最近你们应该都看到了一条新闻：京东超市与蓝月亮达成战略合作 三年内要实现50亿销售目标。
蓝月亮在抖音砸了那么多营销预算，没有换来用户留存，难道是抖音的问题吗？我觉得是这个品本身的问题，本身你就很难做出差异化，但你又要维系你的高客单价。
那么请问京东怎么帮蓝月亮实现这个 50 亿的目标呢？那当然是给流量资源了。
那就要进一步追问，这对于消费者是最好的选择吗？如果有更好的品，能以更低的价格，就能接近洗衣服的需求，那为什么要是蓝月亮呢？
这些问题不是我原创的，Costco、奥乐齐他们早就想的明明白白了，“未来早已发生，只是空间分布不均匀”。
你可以在京东搜“云南白药牙膏”，排在最前面的肯定是他的高端新品（你可以想象一个实体超市，他摆放什么在最显眼的位置就代表了他的价值观），价格当然是 50 左右的（如下图）
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你再去搜拼多多（下图）：当然是老掉牙的老款，价格 13.9。
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怎么解读这件事呢？有不同的角度，首先是品牌商视角，他肯定是喜欢京东，厌恶拼多多的，因为京东讨好品牌商，帮助品牌商去兜售他毛利率最高的新品，拼多多反品牌，拼多多的货很可能是云南白药的经销商窜货的，他不会把自己的新品放到这个渠道商卖，拼多多也不会帮助他去推广新品，拼多多的价值观首先就不认可这件事。
这也是拼多多要扶持自己的黑标品牌的原因，也是要做新拼姆的原因之一，这件事很缓慢，但我只能说，从消费者视角，他长期是对的。
你说京东、云南白药会突然销售额坍塌吗？也是不会的，京东的男性用户价格不敏感，他一搜看到 30 块、50 块，随手也就买了，而且会用“京东虽然贵，但人家快啊，贵是有道理的”（所以，美团闪购，淘宝闪购才是触碰到了京东的护城河），京东给到品牌商的认知就是用来做高毛利的，如果你不是在京东赚到最高的毛利率，你作为一个品牌商，肯定是管理有问题。
但“对的就是对的，错的就是错的”，同样的东西卖贵几倍是错的，这在很多品类是一个普遍现象，费用全花在了营销上，消费者 100 块的东西里，60 块都是营销费用，时间会慢慢改变这个现象，年轻人他很聪明，他会慢慢发现的，云南白药对他们的心智影响可没有老一辈强烈。