“还没见过成本优势可以成‘护城河’的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。”
——段永平
很久没有聊小米了，小米股价也快跌破 8000 亿了，该怎么去理解小米的商业模式呢？
问你一个问题：小米在商业模式上有创新吗？
我的答案是前期有，但后期安卓阵营互相借鉴，“硬件不赚钱+互联网服务赚钱”这个模式已经成为了业界基本操作、标准答案。
根据小米的财报，小米手机的硬件毛利率在 10.9%左右（25 年Q4 还掉到 8.3%，主要受存储等成本上涨影响，26 年会更低，因为苹果、华为选择不涨价），互联网服务的毛利率是 76.5%，作为对比：
iPhone 的硬件毛利率超过 40%；
华为的硬件毛利率超过 25%；
OPPO、vivo 不是上市公司，但由于客单价在 1500 以上，比小米的 1000 块高，硬件毛利率应该在 15%左右。
这就意味着小米手机 10%硬件毛利率+76%互联网服务毛利率是非常典型的互联网“羊毛出在猪身上”的逻辑，微信短信电话免费用，但朋友圈、视频号要看广告，微信支付免费用，但提现要收你千分之六；刷抖音快手随便发，但每隔 5 个视频我就得给你弹一个广告，把钱从广告主那里收回来，毛利率基本都在 70、80%以上。
毛利率高不意味着毛利贡献高（要看营收比重），毛利贡献高也不意味着利润贡献高（要看三费率摊分）。
前者我们能直接看财报数据：2025 年互联网服务毛利 286.4 亿元，占集团总毛利 1018.1 亿元的 28.1%，也就是说，它只占 8.2% 的收入，却贡献了 28.1% 的毛利。
后者小米财报没有披露，但根据经验，做广告系统、游戏分发、资讯服务（一点资讯 App+小米的流量器插入广告）、小米金融、包月云存储这些所需要的营销费用、研发费用肯定都是很低的，你啥时候看见小米应用商店跳出来在央视或者分众打广告？只要不需要获客投流，那费用都是少的。
我保守估计，占毛利28.1%的互联网服务能贡献总利润的 40%。
也就是说，小米硬件毛利显著低于同行，基本是贴着成本卖的。
这也是雷军在上市前的公开承诺：“小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户”（“对于利润红线，我最初的想法是3%。考虑到小米是一家国际化公司，如果利润率太低，汇率稍有波动就会产生亏损，因此董事会最终决定是5%”）。
东哥说“京东外卖利润不高于 5%，超过我要处分人”可能是糊弄人的，因为全世界最赚钱的外卖公司净利率都没有超过 5%的，但手机行业，iPhone 的硬件净利率应该在 20%～25%，华为也超过 10%。东哥说做营销比不过雷军，我看你是说反了（：
有时候，我还挺佩服国内做私募的人的勇气的（下图）：我有时候是知道了 50 分，说到 70 分，他们很多人是对这个公司、这个业务的理解是 30 分，能说出 90 分的话。做量化的DeepSeek梁文峰在网上的公开文章只有 3 篇，你可以找来看看，你会感受到对公司、对业务、对组织、对文化的认知差距。
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
[图片]
我更喜欢的是阿段这句话：我完全不在乎别人怎么看，我只想找到事物的本质到底是什么。
[图片]
其实我也不用募资（当然我能募资），所以我也不在乎别人怎么看，我管的是自己的钱，我希望自己的理解能够贴金事物的客观现实，赚到认知的钱，这会带给我很强的愉悦感。
说回小米的商业模式，首先要纠正的概念就是：小米不是 Costco，即便小米非常努力地想成为消费电子领域的 Costco。
Costco 65 美金/年的会员卡是一种生存关系的改革，从零售商赚消费者的差价模式改革成了不赚差价（准确说，应该是少赚），赚代理服务费的模式。
本质上，消费者购买的是那个代理我选品的服务，这个服务要65 美金/年，以后随着我服务价值的提升，我还得 5、6 年加一次价。
这就像你雇了一个极其克制、极其可信、规模巨大但收费很低的“家庭采购经理”，这个采购经理不靠在每一件商品上拼命赚你钱来生存，反而是先把自己的利益和你绑在一起：我先收你一笔固定年费，然后尽可能长期替你把东西买得又便宜、又稳、又不容易踩坑。
所以，Costco 董事会对管理团队考核的第一个指标就是会员留存率，因为他们卖的就是这个东西，而不是商品，商品是次的，会员是主的，哪一天 Costco 基于这种信任关系开始卖保险、卖贷款都是有可能的，因为消费者信任他，信任他会承保，会履约，会是最低的费率。
小米表面上也很像：硬件不怎么赚钱，甚至接近成本卖，然后希望通过广告、应用分发（包括预装）、游戏、云服务、会员（音乐、视频）、IoT 生态把钱赚回来。
但小米实际上赚到的不是“代理费”，而只是“流量费”，Costco 是你给我一笔年费，我替你站在你这边帮你选品，而且我同时也帮很多人采购，价格因为“大包装、高周转”是“同质最低价”；小米是我先把硬件贴着成本价卖给你，你以后每天都要用我，看我的广告，玩我推荐的游戏，我再把钱赚回来。
消费者愿意为 Costco 的会员代理服务持续付费，但没有人是奔着小米手机里的广告、游戏来的。
这就是差别，小米的意思是“我知道你没钱，本来这手机是要卖 1500 的，我也能赚 15%的毛利，我现在 10%的毛利，1000 块卖给你，先在硬件层面跟其他手机厂商比低价，搞到更多的用户以后，我再通过广告、游戏、贷款赚回来（而且，消费者预期是不想要广告，消费者并不知道买了小米手机后面会是这样）。”
如果小米通过这一招“价格战”把行业团灭了，其他人价格战都打不过他，那他就是很牛的商业模式创新，问题就是在手机行业有两个缺陷让他并没有多少竞争优势。
其一，手机是一个能够做出差异化的行业，不是 Costco 的生鲜、日百、食品、保健品这些性能过剩的行业，苹果的产品力就比你强，华为也在走苹果的路线，OPPO、vivo 在女性用户、在拍照等场景做差异化，再通过线下渠道的差异化也能活的很好。
其二，互联网服务谁都能做，这并不是小米的专利。要说谁互联网服务赚钱最多，那肯定是苹果，2025 年苹果的服务收入是 1091.58 亿，总营收比重 26.2%，毛利率 75.4%，服务业务毛利占比42.2%，比小米的 28%高不少。
你能做，别人不能做，这叫模式创新，比如Costco跟盖可保险，你能做，别人也能做，这哪还有什么商业模式创新？
这时候你要是问，那小米不还有 IoT 业务、小米有品吗？
首先，小米有品是快不行的业务了，用户认可小米做手机、手环、充电宝，不等于用户认可小米替他选食品、日化、家居、保健品，Costco 售卖的是会员代理信任权，他可以做多品类的延伸，要想在 Costco 买东西，先交 65 美金会员费，但小米不是，本来我买手机是要花 1500 的，听说小米卖 1000，他是一个降门槛的行为，自然用户质量是全网最差的一个。
其实你们可以观看雷军 2011 年的分享（下图），介绍也都有，按照雷军的设想，小米不可能做成苹果这样的产品力与生态，但他看到了手机作为入口的流量价值，可以卖广告，也可以是电商入口。
[图片]
[图片]
我们现在基本可以盖棺定论，交易=流量*信任，小米是有流量，但只能卖广告，因为没有足够的信任用以支撑他成为电商入口，这一点是证伪了的。
那 IoT 做的这么好是怎么回事？其实这并不是赚商业模式的钱，这赚的是管理效率的钱，赚商业模式的钱的意思是你买了苹果手机，就一定要用 AppStore 下载软件，就一定要用 iCloud 进行云同步。
但并没有人为了用小米 1999 的空调，把日常用的手机从 iPhone 换成小米的，也没有多少人买了小米的手机，就一定不能买格力美的的空调，必须买小米空调。
我就买了小米的音箱，用的是苹果手机，下载一个小米音箱 App ，操作一模一样，小米为了音箱更好卖，自然也愿意专门开发一个小米音箱 App 的 iOS 端。
所以，小米的生态协同其实是很弱的，实际上是 10 分，小米讲的故事是 80 分，小米的股东认为是 90 分，这就是问题。
消费者买小米的空调，绝大多数情况下，是因为他 1999 的价格就是比格力美的便宜，这就是赚效率的钱，把格力美的的品牌溢价打没了，如果小米定价 3999，用户因为买了小米的手机或者汽车，不得不买他们家的空调，他们家 3999 的空调虽然更贵，但跟手机、汽车的协同非常强，让使用空调的体验好很多，我愿意多花 1000 块的钱买小米空调，这才是赚生态的钱。
苹果 iCloud 每个月要 21 块，容量只有 200G，21 块你要是用百度云盘，那 2T 都能给你，那你为什么不开百度云盘呢？不就是因为麻烦嘛，用 iCloud 自动就同步了，用百度云盘还得手动同步，这就是赚生态的溢价，而不是卖的更便宜。
从简单的卖货买货关心上，苹果的商业模式是没有创新的，就是我在哪里创造了价值，我就得在哪里赚钱，这种直线型的商业模式，99.99%的企业都是走这一种。
苹果认为，我的 iPhone 硬件就足够好，差异性也足够强，就值 5999 卖给你，至于我后面的服务也很赚钱，这是另一码事，我两部分钱都要赚。
我们可以想想，如果苹果要打价格战，iPhone 现在的毛利率是 40%，他也以 10%的毛利率卖，这个市场几乎就会沦为一片焦土。
苹果为什么不这么做呢？我觉得是文化与愿景，苹果对市场规模没有执念，苹果对做出最好的产品，对做出能取悦自己的产品很执着，他认为一分钱一分货，自己的产品就值这个价，不用弯弯绕绕去赚钱。
站在创业者的角度，我觉得雷军的做法很创新，跟苹果打了一个差异化，拉开与苹果的价格差，走技术普惠路线，他是非常牛的人。
但站在投资者的角度，我不会给这样的商业模式高的估值，苹果是消费者先咬咬牙，首先就认可我的产品，花一笔很高的费用买我的手机，小米是讨好消费者，补贴了成本，先把手机“送”给消费者，消费者也知道自己预算不充足，先忍忍，暂时用小米，这两种不同的方式带来的用户质量差距是很大的。
买产品力领先的产品，是买的那一刻不爽，因为贵，但用起来很爽，也会有更好的留存与口碑，买性价比的产品，是买的那一刻爽，但用的时候不爽，口碑与留存都不好。
如果没有商业模式的创新，赚“管理效率”的差价，而不是赚“产品差异化”的品牌溢价，这种模式是不会有好的资本回报的。
其一是管理效率赚到的差价，又得在价格上妥协，让利给消费者，而不能像苹果那样踹在自己兜里，变成股东回报，苹果在成本端这十年疯狂提效，但他何时降过价呢，倒是加价不少，标准款从最开始的 499 美金加到了 799，还增加了 Pro 版，售价是 1999 美金。
其二是管理效率差，容易被竞争对手追上，前期你会互联网营销，别人不会，但别人会学啊，学会了，你的差异化就减少了，管理这件事情是会被互相借鉴的，特斯拉会“一体化压铸”，现在整个行业都会了，最终又因为竞争，变成了前端的降价，让利给消费者。
这也是我之前在文章《我是不会考虑零跑汽车这种“杀价型”商业模式的》讲的：杀价型的商业模式很难让公司有好的利润，因为你辛辛苦苦投研发、投厂房、投广告，好不容易降本增效让成本率降低了 10%，但你得参与市场竞争啊，最终又得把这 10%原封不动地让利给消费者，而不能把这 10%沉淀为公司的利润。
最后一个问题，小米现在做汽车，你觉得他走的是“杀价型”的路线，还是品牌溢价路线？
我认为是中间路线，小米也知道以前的杀价型商业模式是有问题的，你需要不断开拓新品类来寻求增长，你没有提价权，你有规模，但规模越大，继续增长越难。其实还有一个原因，想让中国的消费者按月付费购买体验都差不多的无人驾驶很难，这就意味着小米“硬件不赚钱+软件服务赚钱”的模式在汽车走不通，你必须在卖车的时候就赚钱。