“激励机制的威力超级强大，它是控制人类认知与行为的超级开关。如果你有一个愚蠢的激励机制，你就会得到愚蠢的结果。”
——查理·芒格
最近 3 天都在聊小米，其实无论是苹果还是小米，目前对我而言都是“太贵了”，我聊他们是因为大家熟悉他们，希望以他们的做事风格说明一些企业更底层的逻辑。
昨天的文章《结构性的竞争优势比“单点创新”强得多》聊过：
“苹果那个“1”是什么？其实不是什么端到端全闭环，这些都是一种做事情的方法，如果你彻底研究过乔布斯，就会发现，苹果后面所有的东西，都来源于乔布斯对好产品的追求，他想要做用户体验最好的产品，为了实现这个愿景，Intel（挤牙膏），摩托罗拉、Adobe、微软这些他合作过的公司，都达不到他的要求，他不得不自己做。
小米的“1”是什么？是雷军看到了手机在移动互联网会成为“入口”，苹果很贵，他可以通过互联网的方式把价格打下来，完成手机的“普惠化”。小米的这个“1”，天然就不会追求最极致的产品，而是把产品做到80-90分，卖一半的价格，然后赶紧奔向下一个战场，抢占下一个入口，家庭入口IoT，汽车入口小米汽车，以及以后的不知道什么入口，AI大模型？我不知道。”
文章底下有朋友留言：那是因为苹果今天拿走了手机产业 80%的利润，所以他才能慢慢打磨产品。
我不这样认为，“做世界上做好的产品”在苹果内部是一种宗教，在个人电脑时代，微软赚走了整个行业 80%的利润，但苹果并没有改变自己的做事风格。
很多时候因果顺序是倒过来的：不是因为苹果先拿到了高利润，所以它才坚持做最好的产品；而是因为它先把“做最好的产品”内化成了组织信仰，最后高利润才变成了结果。
乔布斯时代的苹果，很多关键决策恰恰不是在“特别从容”的状态下做的：
1984 年 Macintosh 时期，苹果远没有统治行业利润（定价太高）；
NeXT 专业级电脑更谈不上商业成功；
iPod 推出前，苹果也不是整个消费电子行业最强的公司；
iPhone 刚做时，更没有任何人能保证它会成为世界级印钞机。
也就是说，苹果最核心的东西，从来不是“我有钱，所以我可以挑剔”，而是：“即便在没有人保证你一定能赚大钱的时候，我依然相信用户体验是第一的原则，依然要做最好的产品。”
这就是他的做事风格，是刻在组织基因里面的，他不这么做就会难受，浑身不自在，相反，你在小米这种走“普惠”路线的组织，你一个人想追求最好的产品，你想推动算法团队改蓝牙协议，推动芯片团队做蓝牙芯片，算法团队跟芯片团队会让你赶紧滚，别耽误我们做当前的事（他们要做的事情实在是太多了）。个人在模式、组织、文化面前，阻力是很大的，你契合这种模式、组织、文化，你就很自在，不契合就很难受，除非有强人介入，逆天改命。
中国的整体商业环境是非常利益导向的，很难理解这种做企业的初心，一切都愿意从利益最大化思考问题，不能理解有利益之上追求的伟大企业。
在一个消费者需求没有得到充分满足的手机电脑行业，把产品做到极致、做得更好，长期来看，就是被验证是正确的。
最明显的就是微软占霸主地位的电脑市场：Apple 的 Mac 在美国 PC 市场份额，近二十年大致从 1%的市场份额提升到 5%，再从低双位数往中双位数抬升；到 2025 年，年内份额大约到了 16% 左右，AI 增加了对算力的需求，Mac 的份额还会进一步提升，有一天Mac的份额达到30%，我也不吃惊，越到后面，他优势越大。苹果一直在进步，微软自己停了下来。
在我看来，苹果是先有一套关于“什么是好”、“我要做最好的”的顽固信仰，后来这套信仰通过正确的激励机制（做平庸的东西会被组织鄙视），被稳定复制进了组织，最后才长出了今天的高利润（下图是苹果市值超越微软时，乔布斯的全员信）。
[图片]
对苹果这个组织而言，你跟他说你们市值第一、销量世界第几（雷总对这个排名有非常强的执念）、你们市场份额如何，并不会被认为是褒奖，反而你跟他说你们做的 AirPods 真牛，改变了世界听音乐，用耳机的方式，对全体成员都将会是莫大的嘉奖。
小米的愿景，也就是那个“1”，跟苹果是完全不一样的，小米并不做原创的东西（我知道米粉听了会不开心，但你先忍一忍），他的愿景是“始终坚持做 “感动人心、价格厚道” 的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，他就不是负责从 0 到 1 的，也不负责做最好的产品的，他是负责 1 到 100 的，是负责把好产品做得更便宜，让更多的人能够用得起“苹果”的。
从用户角度，我不觉得苹果跟小米有什么高低之分，让一个大学生用得起智能手机也是很伟大的事情，但从投资角度，我们应该投资那些用户在购买决策里，价格不是最重要的变量的生意，用户不愿意为了省一点钱去冒险、费脑子、丢面子、影响结果，比如手机的高效丝滑，再比如做手术，送礼，买名牌包包，玩一个喜欢的游戏、潮玩。
小米的生意恰恰跟价格密切相关，敏感度极高，你很难从这种生意中提价，碰到内存涨价这种事件会很被动。
[图片]
所以，小米扩品类其实是符合他的使命愿景的，哪里有溢价，他都冲进去，把溢价通过管理效率推平，让利给消费者，所以你说苹果更专注极致，小米更多元，这都是表面，底层是因为苹果要做最好的产品，他不能做多，而小米是要做普惠，以半折的价格提供 80 分的产品，他需要规模与数量增长。
很多人以为我在贬低小米，绝对不是这个意思，苹果是世界上几乎最厉害的企业，他是完美的 100 分，如果你把镜头拉回到国内，又有几家企业能够跟小米比产品定义、比极致成本效率呢？
小米发布新车 2 年不到就开始经营收益转正了（下图），这是非常厉害的。
[图片]
如果你听了小米 25 年财报后的问答会，其中就有一句“我们也达成了我们的承诺，就是发布即交付，我们从第四天已经开始交付，因为我们前期去生产了不少数量的车。”
能够在发布会后几天交付的车企，你可以数数有几家，这需要很好的供应链管理的能力以及对自家车型好卖不好卖的信心。小米做手机是在华为苹果的夹缝中生存下来的，他们积累下的组织执行力是毋庸置疑的，他们下场造车，几乎会跟华为一样，一下子就成为头部选手（华为问界是发布后 3 天交车）。
我真正想表达的是，如果你能在产品上做出差异化，做出品牌溢价，最好你就是选择做品牌，这是一条可以舒服躺赢的路，雷总现在造车都忙到没时间参加问答会了，而茅台的董事长都被抓多少个了，也不影响茅台的业绩。小米的模式主要靠扩品类与“提量”，目前主要看“电动车”，就是这么简单，他不是一个躺赚的商业模式，他没有提价权，我只会在他极端低估的时候买入，绝对不敢 1.4 万亿、1万亿还冲进去。比亚迪也是一样的，你是买在一万亿市值，李录是买在100亿以下，这能比吗？
再聊回我们的零售业，Costco、奥乐齐是里面的标杆，我们从表面看，就会总结很多“规律”，用于定义所谓的“硬折扣”，比如做自营品、纯直营不做加盟、包装简化、开在偏远的地方等等。
如果你从表面去看公司，那你看见东方甄选、永辉超市跑出来说“我要做自营品”、“我们自营品比例突破多少”...就会误以为他们也是 Costco、奥乐齐。
其实我们应该去寻找企业的“1”，Costco 的“1”不是大包装，不是自营品，甚至不是会员制，也不是开在郊区。这些都只是果，不是因。
Costco 的“1”，我理解是：用极致克制的 SKU、极致高周转、极低加价率，把“替会员省钱”这件事，变成整个组织的第一原则。
所以，你说拼多多没会员，Costco 有会员，所以拼多多不是 Costco，这只是“形”，不是“魂”，他们的“魂”是一样，就是 5 个字：替用户省钱。
你今天看到的拼多多商品质量差，Costco 质量好，也并不代表终局形态，今日拼多多的质量可比 3 年前、5 年前好太多了。
Costco 的逻辑就是：我站在消费者一边，我来替你筛选商品、压低价格、提高效率，我不赚你认知偏差的钱，不赚你冲动消费的钱，不赚你信息不对称的钱。
所以，我一看到东方甄选 App 上面的 SKU 数量（8700 个），我觉得他说要做 Costco 或者山姆就很可笑，他能有效率吗？他有可能便宜吗？他是甄选吗？他的定价是本分的吗？优秀的零售组织会在一两年事件做了差不多 1000 个自营品？你消费者洞察这么厉害？一天能有3个对产品的想法？
同样是做自营品，Costco、奥乐齐这种组织的初心不是说我换个牌子，消费者是傻蛋，就不懂得比价，我毛利率就可以提上来，同样是卖蓝月亮，其他家都卖 39 块/3KG，要是我卖 42，用户就觉得贵了，我搞个别的牌子，消费者就不知道了，这样我就多赚3块。
首先我想说，消费者都很精明，最后他们 100%会发现，并且知道，他们比较的是质价比，跟什么牌子没有关系。
其次，Costco、奥乐齐的做自营品的逻辑，跟苹果从芯片、系统、软件分发全干了的逻辑是一样的，因为我要替我的会员省钱，我知道市面上很多品牌商尸位素餐，已经很多年没有进步了，在给客户兜售一些溢价很高的东西，那我就把他们给取代了，比如亨氏番茄酱。同时也是警告其他的品牌商，如果你们同样尸位素餐，也想年年涨价，但又不提升质价比，那么我有可能下场干你那个品类，我们公司就具有产品研发的能力，你们有的，我们一样不差，你们需要本本分分给我进货价。
目前全球零售的趋势，其实都是被 Costco、奥乐齐这些硬折扣渠道商不断杀价的，品牌的生存空间其实是被他们挤压的，但站在消费者的角度，他们的做法又是代表消费者利益的。
你知道俞老师最开始做东方甄选的初心是什么吗？其实是给“双减”下岗的老师找份能用上口才的工作，后面就成了他人格化的化身：“把我认可的好东西，带着信任感和内容感，卖给相信我的人”。
他只负责选，但他不会做“效率”，他的组织能力在零售行业是缺胳膊断腿的，东方甄选很容易长成一个“有内容感的精品货架”，类似华润的 Ole，但很难长成 Costco，因为 Costco 的灵魂不是“我替你挑”，而是：“我替你挑完之后，还要用整个组织体系，把价格压到最低。”
所以你看到东方甄选 App 上会有 8700 个 SKU，因为它的组织不是围绕“极致效率”设计的，他不觉得有什么问题，其实他加价率很高了（因为他不在意效率），你不考虑效率的时候，天然就会增加 SKU，以此增加销售额。
如果不考虑效率，只考虑选品，这是一件简单的事情，并没有什么护城河可言，你最好不要跟我杠这个，我是从 0 到 1 把超过 100 个选品商家推到过月销 100 万的，他们大部分人现在的业绩都不太行了，这个能力并不稀缺。真正稀缺的能力是“选品+效率”合在一起干。
我们再以大家更为熟悉的电动车行业为例，众所周知，我其实是“蔚来黑”，我个人对李斌同学并没有什么偏见，人家是一个很老实正直的 CEO。
今天你看到蔚来在搞多品牌，在搞出海，在搞换电，在搞牛屋、在搞这么重的服务、又搞社区，还有蔚来的生活百货...
如果你知道蔚来的“1”的什么，这些都是可解释的。
蔚来的目标是要成为电动车里的“BBA”的（奔驰、宝马、奥迪；下图）
[图片]
你看到的蔚来的一切战略战术都会围绕电车 BBA 去设计的，因为 BBA 卖的从来不只是车，而是品牌身份 、服务体验 、线下社交生活空间、用户尊贵感 、社区归属。
蔚来会天然认为：我不是在卖一辆配置更强的电动车，我是在塑造一种高端品牌的生活方式。
这就解释了为什么它会去做牛屋、做社区、做用户运营、做换电、做生活方式周边。这些东西单独看都可能不赚钱，甚至看起来很“重”，但在蔚来的那套世界观里，它们不是边角料，而是品牌本体的一部分。
比如“换电”而非“充电”，李斌就认为，我们高贵的蔚来车主是不应该下车充电的，只有“换电”才能提供最极致的尊贵服务。
当然，背后有更严谨的推理逻辑与财务核算逻辑，这没有对错，如果他换来了更高的销量，能够平摊掉多出来的成本，他确实会成为护城河。
但都 2026 年，你不觉得这件事已经证伪了吗？蔚来的车不好卖啊，卖蔚来的人的第一理由也不是奔着“换电”来啊，这就成为了你的负担。蔚来最近半年的业绩是通过提升“性价比”实现的（下图）。
[图片]
我甚至经常听不懂李斌总在讲什么（下图），他对做星巴克一样的生活方式品牌有执念。
[图片]
[图片]
[图片]
特斯拉、小米、理想、小鹏都选择把这部分服务的成本直接加到车体本身，变成性价比让利给消费者。
所以，我否定蔚来不是在否定他做不做牛屋、做不做一键拖车这种服务，而是回归到他的“1”，我是不认可电车 BBA 这个逻辑而因此否定蔚来。
但我认可苹果的“1”，在消费电子行业做最好的产品。
我也认可 Costco、奥乐齐、拼多多的“1”，用尽一切手段为消费者省钱。
问题来了，你觉得阿里的“1”是什么？他天然会激励什么行为，打压什么行为？