“一家真正伟大的企业，必须有一条持久的 “护城河”，保护其高额的资本回报。资本主义的规律决定了：任何能赚高回报的商业城堡，都会遭到竞争对手的反复攻击。”
——沃伦·巴菲特
前天跟一位线下做得很好的朋友交流，他有一个观点是很认可的：如果没有护城河，增长毫无价值，短期超额的利润终会被竞争吞噬，一家企业要走下坡路或者回头路的时候，对组织心气的摧毁也是毁灭性的。
利润不仅是要讲究增速的，更要讲究质量，你是通过什么样的方式得到的利润增长，这个利润稳不稳定，这非常重要。
一次性的利润或者短期几年的利润，也许对做小买卖、小生意是有用的，毕竟你已经落袋为安了，大部分发家致富也就那么几年时间，这生意将来怎么样可管不了那么多，反正又不是奔着百年企业去干的。但对于一个上市公司而言，对于我们投资者而言，股价短期是预期的产物，长期则是未来自由现金流的反映，我们总得看未来、看十年。
那些伟大的公司，决策的基点往往都是：这样做能不能多挖一条护城河，能不能给消费者创造更多、更不可替代的差异化，也许过程很艰难，财报短期不好看，但他往往会选择先难后易的一条路，而不是先易后难的路。
长年累月的决策选择差异，造就了不同的公司未来。
其实泡泡玛特现在想要做短期营收、利润是很简单的，乐高都可以搞定山姆渠道，放到里面经销售卖（下图），你觉得泡泡玛特不可以吗？绝对可以。
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Top Toy 放加盟（下图），一下子就搞了 300 多家，速度跟泡泡玛特干了 10 多年的速度差不多，只要王宁他愿意，他能在一年时间内招到 2000 家加盟商，这件事一点都不难。
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泡泡玛特是不是也可以学 TNT 潮玩，把自家的DORA、 Zoraa、 Rayan 等 IP 放到 Top Toy 渠道、杂物社、绿光派对等渠道，能卖就行，多一单就多一笔分成，多一分利润，何乐而不为？（下图）。
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但好企业不会这样思考问题，好企业想的是未来，想的是终局，想的是如何多挖护城河，如何拉开跟第二名的差距，想的是用户需求的满足程度。
一家“东蹭西蹭”的方式搞到利润的公司，这种利润质量是很差的，我一般看这种公司的财报，会直接把这部分利润剔除，比如政府补贴、法律起诉、意外之财等等。
之前在文章《我是不会考虑零跑汽车这种“杀价型”商业模式的》聊过零跑：
站在零跑的投资者看来，零跑能勾搭上世界第四大汽车公司Stellantis，让他们帮助零跑在欧洲卖车，完成国际化的布局，是非常大的亮点。
站在我的角度看来，这无疑是将自己定位为一个制造商的角色，而不是一个品牌商的角色，你给 Stellantis 供货，Stellantis 帮你卖，Stellantis 负责当地的市场需求洞察，再把他的需求告诉你，你再转化为产品，这中间的沟通摩擦、扯皮、内耗是极大的。
零跑在很多方面都跟比亚迪有着惊人的相似性，比如很在意销量跟市场份额，这多多少少跟他们做价格杀手，需要规模的商业模式脱不了关系。
如果有一天零跑说我海外的订单占比超过 50%，我们是一家全球化的公司，也许你会信，但我不认为这样的公司是一家全球化的公司。
零跑跟Stellantis 这种合作模式，可能就是比 90 年代的外贸工厂强一些，至少卖的还是零跑的品牌，但Stellantis 不傻的，帮你卖一台零跑他赚 51%，他卖自己的车，赚 100%，他有何动力长期全力帮助你推广，把最好的位置留给你呢？当前他乐意，主要还是因为自家的车技术落后太多，不好卖，工厂产能不足，但长期他有摆脱你的动力跟倾向，这种合作关系其实是脆弱的。
更核心的，如美团前 COO 干嘉伟老师说的：企业的管理是借假修真。你不仅在卖货，也在培养全球化的团队与人才，也在积攒组织的经验，而你现在让Stellantis 代卖，其实全球化的组织能力几乎就没什么积累，长期就会有更擅长全球化或者更本土化的团队战胜你。
你对比去看泡泡玛特的全球化，他短期可能慢、重（海外也是直营）、烧钱，但每一步都在攒自己的全球化团队、文化理解、渠道能力、供应链能力。王宁的核心判断是：“代理商只关心短期利润，不会帮你建品牌、建组织、建长期能力。”
王宁把全球分为大中华、亚太、欧洲、美洲四大区域总部，欧洲总部放伦敦，美洲总部放纽约，当地一把手 + 当地员工 + 当地文化；美国团队管美国，欧洲团队管欧洲，不是北京远程指挥；而在招人原则上是 90% 本地人，要求懂当地法律、文化、渠道、消费者。
这是真正的全球化。
也怪不得阿段这么喜欢王宁（下图）：甚至稍微有一点过了哈！
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组织能力也是一项看不见的护城河，他也跟品牌心智一样，不会写到资产负债表里。
除非你的产品是茅台这种不需要变的产品，否则你要重复性成功，都得靠组织能力。泡泡玛特做出第一个 IP Molly 也许是运气，做出第二个拉布布可能也是运气，但你不能说星星人依然是运气吧？
短期看，代理商、加盟商、经销商、渠道铺货，都是更快的路；长期看，直营、团队、文化理解、本地化能力、供应链响应，才是真正属于自己的能力。
我看王宁跟李翔最新的采访，印象很深的是里面关于做游戏、电影、乐园的一段话：我其实更在意的不是说它的结果 —— 譬如说你有一个游戏然后可能用了泡泡玛特 IP，然后有个电影然后里边出现了我们的 IP。我觉得我更在意的是能力，就是你拥有这个能力，这个可能更有价值。
这种组织能力的积累，是看不见的内在价值。
这也是我为什么越来越重视“利润的来源跟质量”。
同样是 10 亿利润，有的利润来自品牌心智加深，有的利润来自渠道压货，有的利润来自组织能力提升，有的利润来自一次性红利；有的利润来自用户复购，有的利润来自加盟商扩张；有的利润越赚护城河越深，有的利润越赚未来越危险。
所以，你跟我说哪个公司哪个季度突然同比涨了多少、环比涨了多少，我觉得不重要，我希望看到的是什么质量的增长。
小米去年 Q1 的手机跟大家电增长得挺猛的：中国手机出货量同比 +40%，IoT 总收入323 亿元，同比 +58.7%。
你再看刚发的26年 Q1 财报：中国手机出货量同比-35%，IoT 总收入 247 亿元，同比 -23.7%。
你作为一家 ASP（客单价）1000 块钱左右的公司，需求量是极度受价格波动影响的，因为购买你的产品的人群就是价格敏感的，所以有国补的时候，他们就买，表现为出货量的暴增，但你把这种暴增当成常态去计算市盈率、未来自由现金流，那你会算多了；当国补退坡+内存涨价+中高端手机品牌苹果华为“趁你病，要你命”，选择降价千元以上的时候，你就非常难受了。
一般有护城河的企业，往往也是掌握商战主动权的企业，仗什么时候打，也是他说了算。
苹果是先难后易，小米是先易后难。
Top Toy 比起泡泡玛特，何尝不是？
一家公司最危险的，不是增长慢，而是在增长焦虑下选择了一条看似更快、实则更弱的路。因为一旦组织习惯了靠外部渠道、靠授权、靠加盟、靠短期利润冲增长，它就很难再回到苦活累活自己干的路上。
创始人，或者企业文化在里面起到的作用是很大的。
企业文化本质上不是口号，而是反复选择后的企业惯性，里面的人不按照惯性走，阻力就会很大。苹果当年为什么坚持自研芯片、自研系统、控制 App Store、控制零售体验？这在短期看都很重、很慢、很贵。但长期看，这些重资产、重组织、重控制，最后都变成了护城河。
苹果的信号差被诟病了多少年？你觉得他不知道吗？他当然知道，而且很影响销量，但他的供应链管理原则，是不会容忍通信技术这么核心的板块，交到高通手上的（目前依然是用高通，曾经是被 Intel 坑了，现在的基带芯片部门就是收购 Intel 的， 2025 年才出 C1 芯片，后面会增加自家基带芯片的比例，从此苹果的差异点又会增加，你不要觉得他挤牙膏），这不仅仅是因为高通税按整机收取，费用高昂的原因。
苹果不会把核心技术环节交给第三方，当他把这个环节内化为组织能力以后，很多其他家做不到的事情，他就能够做到，这些东西的积累，构建了他强大无比的护城河。
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之前在《英伟达到底有几层护城河（一）？》、《英伟达到底有几层护城河（二）？》讲了英伟达：英伟达为什么要做 CUDA，为什么要收 Mellanox，为什么要从 GPU 做到网络、DPU、整机柜、AI Factory？因为它知道，只卖一块 GPU，迟早会被替代或者追赶，只有把计算、软件、网络、生态和系统标准都握在手里，不跟你比拼单片 GPU 的 Token 成本最低，跟你比整个系统的 Token 成本最低。
王宁总是说泡泡玛特不想做安卓，只想做苹果，这不仅仅是开源还是闭环自己做的问题，而是你对用户体验的追求，以及对企业长期护城河的理解的问题。
一个对潮玩有爱的创始人，他是不忍心看到自家IP像杂货一样被别的渠道商丢到一边的，也不忍心自家IP出现在深圳欢乐谷或者广州长隆，但是扮演他的演员却达不到自己的标准。这一切，你都是失控的，只有你是他们的亲生父亲，其他人不是，其他人想的是快速赚钱。
你如果只做 IP，不做渠道，你就会沦为 TNT 潮玩一样，你掌控不了 IP 在门店中的场景展示，杂物社把你们家Rayan 放到奥特曼隔壁，你能怎么着？他要打折促销，你能怎么着？
你如果只做渠道，不做自己的 IP，你就会受制于 IP 方，根据王宁的回忆：早期泡泡玛特就是纯渠道（安卓模式），卖别人的 IP（迪士尼、三丽鸥、Sonny Angel），开格子铺、杂货铺，货摆哪、卖多少钱、打不打折，全听 IP 方和渠道商的。
但泡泡玛特每开一家新店，都要Sonny Angel 的母公司 Dreams 同意，对方随时可以不让你卖。
那这样的公司，哪有什么议价权、护城河可言？
有一个朋友问我：赵一鸣零食拿下了可口可乐的一级经销商，这是不是非常牛？
我说顶级零售商不会以拿下了某个品牌商的经销权而兴奋，你去看 Costco、山姆是怎么对待品牌商的，每一个品类、每一个坑位，如果一定要卖，会让世界前三来竞争，让品牌互相厮杀，不是我求着你进来的，是你 “通过残酷竞争挤进来”的。
现在，没有任何一个品牌商对Costco，山姆有议价权。
一家不重视上下游议价权的公司，很难成为一家伟大公司，处处受制于人。
打铁还是要自身硬，今天的苹果、英伟达、泡泡玛特、Costco 可不是第一天就这么强势的，这是长达 10 年、20 年深挖护城河的结果，在短期利润增长跟长期深挖护城河之间，他们都一次次选择了后者。