“我认为文化必须从高层开始。它必须保持一致，必须体现在书面沟通中，必须被实践，必须在被遵循时得到奖励，在未被遵循时受到惩罚。然后，它需要很长很长的时间才能真正稳固下来。”
——沃伦·巴菲特
阿段确实是个商业奇才，他回答很多商业问题总是言简意赅，他补足了价值投资理论上关于好产品、好品牌、好文化的理解，他财务知识肯定不是最好的，但商业实践可能是最多的。
网友问：怎么把商标打造成品牌？
阿段回：需要好的产品以及很长的时间。
这个回答非常精简，删无可删，因为品牌就是价值主张的长期捍卫。理想汽车为什么品牌力下降了？产品还是好产品，但你的差异化被追上了（增程、彩电沙发冰箱），而且你的差异化维持的时间不够长，只有两三年，不足以形成根深蒂固的全民心智认知。
好的产品、很长的时间，缺一不可，茅台显然两者都符合，口味不可复制，时间持续近百年，泡泡玛特的品牌正在形成之中，如果他能保持当前的好产品（好 IP）与差异化，10 年后的泡泡玛特，跟今天的泡泡玛特，不会是同一个泡泡玛特。
昨天看了几个东西：1、《阿里钉钉7.5万字的离职信》（下图）；2、《汤道生对谈姚顺雨：腾讯AI下半场10个关键思考》；3、《99 岁的芒格生前最后一次长谈》。
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思绪良多，《阿里钉钉7.5万字的离职信》勾起了我当年做产品的回忆，做互联网产品是极难的（各行各业都不容易），我有无数个凌晨 2、3 点还在琢磨一个功能点怎么做才更完美的经历，还有跨部门的沟通协作，一方面说服老板（自己做老板以后，其实也要说服下面的人，要不然也执行不下去），另一方面需要说服合作伙伴，并没有外界想象中的那么轻松。
我认真看完全文，我的观点（偏见）是：阿里这家公司在企业文化上，始终有一个非常大的缺陷，就是他的消费者导向文化不够强。他的很多决策，在用户价值上都无法自洽，但这种决策，又能够畅通无阻地呈现在用户面前，不会遭受到中高层关于用户价值的质疑。
关于这种文化的成因，我还跟一位老阿里同学交流过，他说当年BAT（百度（百度有啊），阿里，腾讯（拍拍网））都要做电商，只有阿里抓住了当时的本质，那就是商家少，用户多，只有不断解决商家的问题，GMV才能不断涨，阿里就是在这样的惯性下取得巨大成功的。
但时过境迁，中国甚至世界都商品流通早就从供不应求变成了供给远远大于需求，消费者是上帝，商家是严重同质化的一方。
今天的很多问题都可以归因到：谁让你做不出差异化，按照熊彼得的观点，没有差异化，没有创新，你就应该拿最基础的工厂管理费，这是很合理的。
企业的惯性，跟最初的文化形成是密切相关的。
我记得早年有一位猫眼电影（腾讯持有 15%左右的股份）的朋友，想让微信接入“买电影票”的功能（下图），他在方案中说了很多商业价值，预计多长时间给微信赚多少钱，贡献多少收入。
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但基本都被微信打回来了，因为在用户价值上无法通过，最后是猫眼的人得知微信的创始人张小龙也是“社恐”，能够共情用户到电影院买票的尴尬，以及被分到跟陌生人坐在一起的尴尬，以此为方案，展示用户价值，网上订票能帮助用户解决什么问题，最终才有了现在在微信买电影票的方案（当然，你也可以理解为“投其所好”）。
微信确实是这种做事风格的，用户价值要大于商业价值，苹果也是这种做事风格的，如果一件事情在用户价值上说不过去，那方案基本很难通过，你会遇到无数的阻力，元宝春节发10亿红包那件事，如果不是上面力推，微信是不会搭理的，因为解释不清价值。
想必也有很多人觉得腾讯应该把“元宝”往微信“通信录”里一放，日活就得是 3 亿、5 亿，哪有 1.5 亿日活的豆包什么事，你有这种想法的很危险的。
当然，小米是有的（下图）。我都能想到这个“短剧”的入口是怎么在小米内部决策中通过，并且出现在应用商店中的。
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这个想法肯定不是产品经理提的，而是商业化部门提的，而且产品部门没有否定权，商业化部门的权力比产品部门还大，哪又有好产品呢？当年的百度搜索也是如此的组织架构，销售部门权力太大。
这就是苹果护城河强大的地方，你何曾见过苹果的应用中心（AppStore）出现这么一坨东西。
但如果你了解小米的商业模式的话，他又很合理，小米的互联网服务毛利率是 76.5%，占了小米公司 38%的毛利额（286.4 ÷ 760.4 ≈ 37.7%），而他的硬件毛利率只有 10%，净利率更是低于 5%，硬件是真的不怎么赚钱，他只能靠互联网服务赚钱。
当然，苹果的互联网服务也很赚钱，他的互联网服务的毛利率也是 75%，以占 26%的营收获得了 42%的毛利额，比小米还高。当然，iPhone 的硬件毛利率会高达 40%以上。苹果是硬件赚钱，服务更赚钱，两手抓，两手都硬，不搞羊毛出在猪身上的互联网玩法。
但如果你继续深究，不被概念迷惑，就会发现这里的“互联网服务”大不一样，苹果核心是真的服务于用户，而小米核心服务的是广告主、游戏主。
苹果的互联网服务营收主要来自于 App、游戏的流水抽佣：用户买的 App、游戏越多 ->开发者的收入越多，平台的抽佣也更多->开发者有动力把 App、游戏做得更好，苹果也有动力把平台运营得更好 ->用户买更多的 App、更多的游戏。
小米的互联网服务营收主要来自于广告、游戏联运、预装、搜索分成、内容分发、金融科技（小米金融网贷）等。这套模式的核心链条不是“用户付费越多，生态越好”，而是：
用户买了手机 -> MIUI 获得流量入口 -> 系统、应用商店、浏览器、信息流、搜索、游戏中心把流量变现 -> 广告主、游戏厂商、金融服务商付钱 -> 小米获得互联网服务收入。
核心差异就在这：小米的互联网服务收入，更多是流量变现，小米的企业优化目标是要让流量更容易变现，而苹果是交易抽佣，是要让用户更愿意付费。
苹果的服务收入越高，通常意味着用户生态越强、付费意愿越强、迁移成本越高。小米的互联网服务收入越高，则要继续追问：它是来自于广告客单增加（这对用户体验伤害最小），还是来自广告加载率提高、分发入口更多、游戏抽佣更多？
你理解了这一点，就能理解为什么小米那么在意市场份额，要做那么多机型，“短剧”这坨东西为什么会出现在应用中心里。很多问题不用分析的很细，用常识判断就知道这不合理。
回到腾讯上，在《汤道生对谈姚顺雨：腾讯AI下半场10个关键思考》中，汤道生问姚顺雨，你为什么选择加入腾讯？
他说(下图)：“腾讯拥有丰富产品场景和Context优势（上下文优势，指的就是腾讯有你的数据，有你的应用场景，比如你的聊天记录，你的微信支付信息），这是我选择加入的核心原因之一。而更深层的原因是文化，腾讯总办团队的坦诚务实、基于Trust（信任）而非Metrics（KPI 考核）运转、Low Ego（偏见小）的氛围，以及对长期主义的坚持，让他认为腾讯适合构建一个基于AGI的长期组织。”
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姚同学刚从美国回来，飙英文比较多，我来解释一下：
什么叫基于Trust（信任）而非Metrics（KPI 考核）运转？
我记得芒格有一句话：当你们进入一个总要搞复杂程序、层层防备、满纸官样文章的行业时，要记住 ——这并非文明的最高形态。文明所能达到的最高境界，是一张 “信任” 织成的无缝之网：无需繁文缛节，只有绝对可靠的人，彼此给予恰当的信任。
与之相对的，什么是Metrics 文化（KPI 指标文化），就是一种高度依赖数据指标来管理组织、评价团队和驱动决策的文化，一切都要被量化，要跟上下游讲清楚前因后果，一切都要有指标，一切都要对 KPI / OKR / DAU / GMV / 留存 / 转化率 / ROI / 人效负责，谁考核期内完成不了，谁就直接滚蛋。字节、拼多多、Meta、阿里的绝大多数成熟业务，都是这种文化，当然，腾讯的很多成熟业务都是这种文化。
基于Trust（信任）还是基于Metrics（KPI 考核）运转，这是没有对错之分的，只有业务阶段的差别，一般创新业务都得基于Trust（信任），要不然就进行不下去。
但问题就是很多大公司在创新业务上，也想基于Metrics（KPI 考核）运转。这里面的典型就是 Meta 与杨立坤、阿里通义千问与林俊旸的分道扬镳。
当然，你也可以说他们是战略目的与个人愿景不匹配，阿里跟 Meta 都不想要一个研究型的团队，而是要让 AI 服务集团战略。
最顶级的人才早就摆脱了钱的吸引，很多时候是想做成一件事，要寻找一个能够让事情生根发芽的文化环境。
腾讯坦诚务实的文化吸引了姚顺宇，这件事也发生在哈萨比斯（Gemini 负责人，DeepMind 创始人）选择谷歌、放弃 Meta 身上。
Meta 当时当然也有钱，也有数据，也有产品场景，甚至从社交网络、广告系统、推荐算法、用户规模来看，Meta 都是全球最适合 AI 落地的公司之一。
但哈萨比斯最后选择把 DeepMind 卖给谷歌，而不是 Meta，核心原因并不只是价格，而是他更在意：这个组织能不能长期支持他做 AGI（姚顺宇也提到这一点，这说明顶级人才追求的就是这个东西），而不是把 AI 过早变成广告系统和社交产品的附庸（小扎把人家喊去，聊来聊去都是怎么用AI优化广告）。
哈萨比斯要的不是一个 AI 部门，而是一个可以长期探索智能本质的研究组织。姚顺雨要的也不是一个大厂职位，而是一个能让 Agent、模型、Infra、产品和长期 AGI 目标结合起来的组织土壤。
火山引擎 MaaS（模型即服务）2025 年营收约 15 亿元，2026 年目标 150 亿元，是去年的 10 倍（其中主要驱动是 Seedance 2.0 视频模型，单月营收已超 10 亿元）。
这个信息的信号是什么？一直在云计算上没有强大对手的阿里云，有了一个组织战斗力极强的对手，而且在战略上，跟阿里云一样，都是MaaS（模型即服务）。
这意味着什么？激烈的竞争容易扭曲动作（你想想超级产品经理李想为什么会做出理想 L9 Livis 就知道了，不是说他不好，而是差异化不够大），阿里的电商有拼多多、抖音电商、京东美团，云业务也有字节火山云，2B 跟 2C 都有极其强大的竞争对手，再也不是当年能开一个达摩院让人探索的地方。
腾讯有这样的环境，游戏、内容、广告、金融的现金流都极强，微信的护城河也铁板一块，他有很不错的容错空间。
最后我说说《汤道生对谈姚顺雨》中不好的地方，那就是腾讯云的负责人汤道生不觉得自己慢了（下图），这是比较遗憾的，“生存危机感不够强”确实是腾讯一直以来的文化问题，短视频晚了一次，没想到大模型再来一次，也许是微信的商业模式太好了？被打得不够痛？
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如果你是一个短期投机者，其实是不需要关注企业文化的，企业文化不是短期内见效的，他是一个很长期的事情，在关键决策上才能体现出效果。
《99 岁的芒格生前最后一次长谈》中聊到 Costco（下图）：芒格的意思是，要在 Costco 的企业文化中提高热狗的价格，非常不容易，这就是极好的零售组织的文化。
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零售业中，提高一点点定价是最容易出利润的方法，都长期又是最伤害企业价值的方法，只有很本分的文化才能做到老老实实赚信任的钱、赚运营效率的钱，而非琢磨着怎么赚信息差的钱。
所以，企业文化看不见、摸不着，但一个企业会做什么，不会做什么，又在冥冥之中，首先苹果就不会把“短剧”塞到 AppStore 里面，这我 100%确定。