“泡泡玛特的壁垒目前看上去有几个（排名不分先后，还没想清楚重要性的排序）：已经建立起来的用户关注度（品牌），艺术家的签约壁垒，全球各地的门店，强大的王宁和他的 team（包括生产，物流，品质以及一切及其他）。这些壁垒不能保证潮玩可以一直有人喜欢，但可以让喜欢潮玩的人们一直关注泡泡玛特的。泡泡玛特的壁垒远比想象中强大，只要潮玩会有持续性，泡泡玛特就是非常好的生意了。不过，在持续性上的争议会持续很久的，所以他们可能还需要一直证明下去（他们自己其实不需要证明什么，他们只要继续做他们该做的事情就好）。大家可以先看个五年十年吧。”
——段永平
之前在文章《泡泡玛特的组织进化能力是被低估的》讲过：
“泡泡玛特不是一下子有了 17 个年销售额过亿、7 个过 10 亿的 IP 的，他是从什么都卖的格子铺，再到卖别人的 IP，再到自己从 0 到 1 孵化第一个 IP 起步的，他今天至少已经证明了一件事：它不是只会“卖一个爆款”，它是能把创作者签约孵化、IP、供应链管理、线下门店、机器人门店、会员运营、海外渠道、线上内容、联名营销这些东西，拼成一个系统的。”
今年出李翔再次采访王宁，我印象最深是这 2 句话：
1、“如果我们想要真正变成一家战斗力很强的企业，用海陆空来打比方，现在来看我们具有比较强的陆军，因为我们线下做的比较好。现在我们做的一些新业务，比如甜品、家电等新品类的尝试，有点像海军，是星辰大海，我们去探索未知可能性。游戏和电影像空军，它的辐射范围会更远。当然最理想的状态肯定是海军、陆军、空军都足够强，都能发展起来，但现在来看，还是属于陆军比较强。”
2、“我其实更在意的不是它（游戏与电影跟外部合作）的结果，比如说有一款游戏用了泡泡玛特的IP，或者有部电影里出现了我们的IP。我更在意的是拥有这个能力。这可能更有价值。”
我个人观察，中国企业家考虑长期组织建设、能力积累的 CEO 是不多见的，至少没有美国多见。中国的线下要更传统，更是如此，老俞在到处旅游，接见各市的领导，忙的不亦乐乎，但你去拷问，今年的东方甄选，比起去年、前年的东方甄选，沉淀下来了什么组织能力？是爆品更多了，供应链摸得更透了，选品更尖了，成本结构更平滑了，内容力更好了，会员满意度与复购率更高了，亦或是什么？没有看见。东方甄选只是一个大号的 IP，一群人跟在老俞背后创业的团伙，离开老俞，基本就没剩下什么。
国内对组织思考很深的企业家应该是张一鸣同学，他有一句著名的话：“Develop a company as a product（像打造产品一样打造组织） ”。
字节跟拼多多，创始人都是已经脱离了繁杂的一线管理的，这是 Fact（事实），如果不是长时间对组织能力有深远的思考跟训练，他是脱离不出来的。之前完成这个过程的，一个是任正非，另一个就是阿段，阿段让陈明永、沈炜、金志江干 OPPO、vivo 、小天才的同时，自己在打高尔夫，而雷总自然要一天开 12 个会，冲在一线了，任总也只是让余承东在干一线。
字节的组织能力几乎没有短板，既有腾讯的用户导向文化，能做出用户体验很好的 2C 消费者产品（阿里百度不行），又有美团、拼多多这样的运营能力（抖音电商、本地生活塑造的，腾讯没有），而且还有华为、百度的技术研发能力。此外，他还有最强的广告商业化变现能力、增长方法论（这是 Meta 具备的），有全球化的能力（这是腾讯、阿里、百度、美团都还不具备的）。
2019 年底~2020 年初字节内部讨论抖音定位时，张一鸣的原话是：“要在餐饮、购物（电商）、旅游等领域深入寻找机会。”
站在短期视角，抖音跟 Meta、谷歌、腾讯一样，直接倒卖流量给阿里京东拼多多是最轻松的，Meta 为什么能在全世界 200 多个国家把钱收上来？当然是因为他超过 95%的营收都是广告，广告是最容易打破国界的，他是一种注意力经济，履约环节最短，麻烦事最少，你做支付得有多麻烦，做电商又得担心这，担心那。
但字节思考得更长远，抖音做电商、本地生活、旅游，不仅仅是因为终局下更赚钱（ROI更清晰，就能逼近广告主毛利上限），更是要学习微信，要成为国民离开不了的基础设施，购物要想起抖音、买团购券要想起抖音、买旅游套餐要想起抖音，你的工具性（工具）越强，你的价值越深。只要渗入到国民生活的方方面面，在技术变迁的时候，才会由于迁移成本，留足时间让你调改，如果你只是一个娱乐的内容平台，那么你可以想想微博、人人网，用户迁移起来很简单。
此外就是组织能力建设的视角，做电商、本地生活、旅游，让字节这个组织学会了商业化运营的能力，这个能力，腾讯暂时是不具备的（虽然视频号电商发展不错，但能力也在培养之中）、Meta/谷歌也是不具备的，现在 TikTok 在海外做电商，GMV 已经突破了 1000 亿美金，他跟 Meta/Instagram 竞争的时候，就会多出一样组织能力，他会做电商，你不会，这就是他跟你的差异化，这个打法，美国的互联网公司是陌生的。
Meta 赚广告费还是太容易了，以至于他很多年都没有沉淀下来别的能力。如果没有法律法规的限制，TikTok 长期都会是 Meta 最强大的对手，当然小扎不认为，小扎的专注力在AI上。
说回泡泡玛特，我注意到 2 条新闻：
1、奈雪的茶蹭LABUBU被判赔泡泡玛特32万；
2、溢价2.3倍发售当天被炒到199元，麦当劳×星星人这波联名杀疯了；
什么是好的运营能力，什么是烂的运营能力呢？
我想引用理想汽车 CEO 李想（由于股价的暴跌，我知道蛮多人挺讨厌他，不以人废言可能会更好）的一段话：
“我认为日常使用的有三个企业，运营能力是最强的：第一个是苹果、第二个是头条系（字节）、第三个是腾讯。你们仔细去回顾一下，大家打开苹果的 App Store，每天推荐上百个新的软件，每一个软件里边的内容和图片都是苹果自己做的，极为认真。所以它保证了整个苹果用户的活跃度和付费能力是最强的，因为里面垃圾都被过滤掉了。但你看中国其他手机厂商的商店，基本就跟菜市场一样，大量推荐都在骗你，运营能力截然不同。腾讯也是一样的，虽然你每天手机使用的一半时间给了腾讯，请问腾讯到今天为止有没有骚扰过你？腾讯最火的《王者荣耀》《吃鸡》，一分钱不花，完全不影响游戏平衡性。”
IP 生意的要义，就是让新IP孵化成功的概率提升，让老IP生命周期拉长。
盗版祸害极深，你可以想想暴力熊，满大街都是暴力熊套圈，他的粉丝看到这一幕，是不是会给他打折，把一个好 IP 附着在一个烂产品上，这是会伤害 IP 的喜爱度的。
你再跨行业看，淘宝 10 家耐克鞋店，8 家都是假货，耐克可能觉得真买耐克的人不会买假的，他在打假这件事上并没有用尽全力。
打假，可能只是运营泡泡玛特这个 IP 生意几十个环节中的其中一环。
我想重点说的是麦当劳×星星人这次联名，先看一批图片：
[图片]
[图片]
[图片]
[图片][图片]
什么意思呢？就是说这可不是简单的联名，他是从产品（上了星星薯饼、长长长深海鳕鱼堡）、门店（可在全国超7900家麦当劳餐厅品尝到，所有门头装饰改变）、营销活动（任意消费加59.9元得“星星人合唱团”盲盒，共4款，带音乐与跳舞功能，全国发售量达到40万份；6月1日起还将推出“星星人答案机）、麦当劳App、包装物料、线下展会的全方位深度合作。
这种合作，没个几个月的准备期是不可能的，你想想让标准化闻名的麦当劳给你在产品上做改造，还得在全国近万个门店做人员培训，这可一点也不轻松。双方都非常重视这次合作。
他不是三丽鸥授权 HelloKitty 给瑞幸，瑞幸在门口树一个 HelloKitty 立牌那么简单，这次的合作深度是茅台跟瑞幸的合作深度，是需要瑞幸专门给茅台研发一款“酱香拿铁”，然后再配合相应的物料、包装袋，门店的深度联名合作。
有朋友问：麦当劳应该得给泡泡玛特交不少 IP 授权费吧？
我不了解具体的实情，以我对王宁的判断，这次合作大概率是互利互惠，等价交换，是为了将来下一个 IP，下一个国家，更深度合作的一次“小试牛刀”。
华为讲究“利“出一孔才能“力”出一孔，泡泡玛特的商业模式不同于三丽鸥跟迪士尼，他不是靠授权给第三方公司，赚那个授权费的，他有最赚钱的商业模式——IP 系列化，卖盲盒、卖手办、卖毛绒，毛利率 72%，这就足够了。
如果你还想在这件事上赚大钱，那你的目的就不纯粹，你到底是想星星人更火、更受欢迎，还是想让星星人帮你立刻赚钱？目的不纯粹，做事情就复杂，是简单的事情复杂化，那肯德基出1亿，麦当劳只出5000万，你让负责人应该选谁？他到底是商业化项目还是IP放大类项目，你要的东西太多了，事情就难办了。
如果你清晰知道你就是要 IP 知名度，这个活动不是要变现的，那就算是麦当劳要收我一个亿，我也选择最优秀的合作伙伴——麦当劳。
一个不靠谱的合作方，危害是很大的，他能搞出一个食物中毒，你就牵扯其中，把自己的 IP 给搞黄了。泡泡玛特选择的都是优衣库，麦当劳，各自领域的最强选手。
泡泡玛特现在跟麦当劳合作也好，跑去阿那亚开甜品店也罢，他的目的只有一个：让新IP孵化成功的概率提升，让老IP生命周期拉长。
跟麦当劳的合作，是希望让星星人成为下一个拉布布，要烧一把大火，让一个 20 亿的 IP（2025 年星星人销售额 20 亿）窜到 50 亿，甚至 100 亿。
如果百亿拉布布是一次“意外”（Lisa、蕾哈娜、卡戴珊、布拉德・皮特等扎堆晒拉布布包挂），这次跟麦当劳的主动合作，是泡泡玛特想把“意外”变成一种可重复的组织能力。
你可以思考一下，为什么选择了麦当劳，而不是肯德基（也许以后也会哦）？麦当劳首先就是一个比肯德基要强得多的全球化公司，在中国合作成功后，是不是可以在美国重复，在欧洲重复？在美国，哪有什么人吃肯德基啊：）
肯德基比较喜欢搞节日促销，疯狂星期四、周末疯狂拼（下图）。你给麦当劳足够长的时间，他早晚后发先至的，他在全球所有的国家都击败了你，中国最终不会成为例外的，你可以了解一下麦当劳跟肯德基在薯条这一个SKU上的供应商差异，你理解了供应链的差别，就知道谁是时间的朋友。
[图片]
我能理解阿段为什么赞美王宁的商业能力，他确实很厉害，既思考业务，也思考组织、文化，在线上互联网就不多见，更何况，跟他竞争的，是线下的人，这就显得他更突出了。
在我看来，运营能力本身不是护城河，但"运营能力 × 时间"是可以形成极强的壁垒的。 它更像是一条需要持续维护的"运河"，而不是天然形成的"深沟"。
IP生意最终留下来的那个IP的知名度与喜爱度，好的IP也会增强“泡泡玛特”母品牌的知名度与喜爱度，“品牌效应”是这个生意最深的护城河，其次才是门店渠道，艺术家签约这套系统，让新IP孵化概率提升，老IP生命周期拉长。
昨天还跟朋友聊到三只松鼠，他2018年的时候也搞了很多松鼠乐园，找代言人…总而言之就是董事长章燎原把零售生意理解成了IP生意，最后就很麻烦，零食必然是同质化的，而IP是差异化很大的，拉布布就是拉布布，世界唯一的。而零食生意的最优解，被证明是赵一鸣零食，也就是做折扣渠道，没有找到这个行业最优解的玩家，最终都会慢慢式微。章燎原作为那一批上市的淘品牌，能力很突出，但他具备的能力，只是站在了淘宝的风口上，而赵一鸣零食这批线下生意人，现在就是教你怎么做人、做生意，你进入到了他们的舒适区，这无异于阿里盒马跑去跟山姆比开店一样糟糕。
顺便说一句，每次我看到蜜雪冰城的财报，他要讲把雪王IP化当成战略这件事，我就犯嘀咕，不是说不行，只是说不要太上头，蜜雪首先还是干零售门店，是一杯杯卖奶茶的，这是“根”，你的生意跟泡泡玛特是不一样的，他这种生意很稀缺。
所以，运营能力是手段，不是结果。真正的护城河是运营能力在时间中沉淀下来的结构性优势，比如你我都知道拉布布，这已成事实， 成为我们记忆的一部分，抹不去了。每一次我看见一百多年前的迪士尼米老鼠，我就感慨，这一百多年，他的资本投入几乎为零，他累积得赚了多少年的钱啊。
多少个百亿 IP、多少个十亿 IP、多少个亿级 IP，这是泡泡玛特运营能力强遗留下来的结果，运营能力是有可能被学习、被借鉴、被传播的，但已经沉淀下来的 IP，已经沉淀下来的知名度、喜爱度，这是不变的。泡泡玛特的对手可以抄盲盒模式，抄他的门店运营技巧，但抄不走拉布布的文化符号地位。
目前看，其他的选手，要学会泡泡玛特这一套运营能力，也得非常长的时间，在这段时间内，泡泡玛特还有可能继续孵化新 IP。而且，更厉害的是王宁本宁，他是一个习惯站在组织能力角度思考长远问题的 CEO，他会不断提升组织的能力，等你学会搞盲盒系列，他就已经会运营乐园了，等你学会运营乐园，他可能就学会做游戏、搞电影了。
中国聪明的年轻人很多，但会线下开店的很少，而老一辈会开店的老板，他又理解不了IP，这是王宁他们团队很独特的地方。这跟伯克希尔也很像，能把保险业务运营到赚钱的公司不懂如何用浮存金投资，懂投资的华尔街公司不会把保险运营到赚钱，两个能力一组合，世界就只有一家伯克希尔。