“我们是消费者导向，不是客户导向。客户导向很复杂，消费者导向很简单：最终用户到底要什么，我们能提供什么...市场导向是看现在好不好卖；消费者导向是看用户长期体验。利润导向和消费者导向，长期看就是生与死的差别。”
——段永平
早年跟朋友讨论一个问题：星巴克 1999 年进入中国，长期做的是高溢价（客单 40/杯）的“第三空间”，而2013–2017 年（瑞幸是 2017 年 10 月开店的）中国咖啡市场的年复合增长率超过 20%，星巴克不可能不知道中国咖啡市场空间巨大，也高概率知道自己 40 块/杯的价格超过了绝大多数中国人的支付力，他有没有可能早于瑞幸，启动一个第二品牌，不做“第三空间”，而是做瑞幸的“小店+外带/外卖+9.9 性价比+数字化 App 下单”模式？
后面我想明白了，这件事对于星巴克这样总部在美国的公司，落地概率几乎为零，就算他看见了瑞幸 2017~2020 年的高速增长，他们也会倾向于把瑞幸理解成一个“补贴驱动的骗子公司（当然，他也确实造假拿融资，只是后面还真成了）”，而不会认为他是一个新物种，将来有可能颠覆自己，需要全力以赴进行防御。
“星巴克为什么学不会瑞幸？”，这是管理学上面的经典问题，跟“淘宝为什么学不会拼多多”、“丰田大众为什么学不会造电动智能车”一样经典。
第一层是认知差，马老师说的“看不见、看不起、看不懂、来不及（跟不上）”中的第三阶段，你的组织无法理解这个新物种，跟你过去成功的经验完全相悖。东哥有一个“成本-效率-用户体验”铁三角模型，所以2019年他接受采访的时候就敢说：你只要在中国体验过3次，甚至只需要2次，你就会放弃（拼多多）。
从结果来看，是狠狠的一巴掌了，因为“成本-用户体验”中间还能组合出一个东西，叫做性价比，你的模型是有漏洞的。
星巴克的组织基因就不是效率零售，而是品牌零售，他是一家运营品牌、运营空间，琢磨人文关怀的公司，创始人舒尔茨对他的核心定位就是：我们不是卖咖啡，是卖 “人文体验”。他 1983 年在米兰看到意大利人买 5 美元咖啡，不是为了提神，是为了社交、仪式感、尊严感，回到美国后才彻底改造星巴克。
而瑞幸是站在对立面，把空间的租金、人工让出来，贴到咖啡里，他就真的“无情地”在卖咖啡，瑞幸的员工不会多问候你一句，瑞幸的目标只有一个，那就是提供高性价比的咖啡。
而且，瑞幸的创始人陆正耀、钱治亚、杨飞都是“神州系” 的老班底，他们自带互联网基因，亏钱补贴非常凶狠，他们一开始就敢亏钱、敢烧补贴、敢大规模开店、敢用非常激进的价格教育市场。这个动作如果放在星巴克中国内部，就会遇到无数问题：
为什么要牺牲中国区利润率？
为什么要推出一个伤害主品牌的低价品牌？
为什么要接受比星巴克低得多的单店模型？
为什么要把门店从“体验空间”改成“一个只做咖啡的地方”？
为什么要用补贴换增长，而不是继续做高质量增长？
这么多国家都没有特例，凭什么给中国开绿道？
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所以，星巴克只能继续做他的第三空间，这么多年只能眼睁睁看着瑞幸长大，长得比自己还大，唯一能做的动作就是稍微降价一点，从 40 块降到 35，但无论你怎么降，你都要承担空间费用。
星巴克既无法理解瑞幸，就算能理解，也没有能力做出瑞幸，你的组织擅长的是做空间、做体验，但你不擅长做效率、做精细化补贴。
而且这不仅仅是战略选择，而是组织要自我否定，否定自己过去成功的方式。而绝大多数成功公司，最不擅长的就是自我否定。
我们再来看今天的阿里，阿里昨天宣布了一个消息：阿里巴巴集团正式宣布钉钉管理层调整：陈航（花名：无招）卸任钉钉CEO，由92年出生的技术极客陈宇森接棒。
这事自然需要追溯到之前的钉钉员工 7.5万字复盘——《置身钉内》，以及阿里最高决策机构——合伙人委员会在内网发布的《有情有义有成长，才是阿里文化》（下图）：
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里面的八卦不是我们投资者应该关注的，在我看来：阿里的根本矛盾是业务的多元互斥与文化价值观又得统一的问题。
这里面最基本的 Fact 就是：无招是钉钉的创始人，没有无招，就没有钉钉这个产品（2014 年 1 月：阿里内部正式立项，由 “来往” 团队无招启动企业办公项目）。
企业文化是如何塑造跟形成的？是企业在一次次打胜仗与打败仗中积累起来的，到底什么是有用的，什么是无用的，专属于你们组织，阿里的合伙人委员会站在 2026 年 6 月跑去否定无招的管理风格，你是第一天认识无招的吗？钉钉现在2亿月活是怎么来的，他过去就是靠这种管理方式成功的，你否定了他过去成功的方式。
你说谁对谁错呢？可能大家都没错，只是他们各自站在自己的战场里，得出了不同的组织真理。
无招当然不是突然冒出来的“坏管理者”。恰恰相反，钉钉早期能从阿里内部一个边缘项目杀出来（来往当年是要狙击微信的，失败后才有了钉钉），靠的就是极强的战斗意志、极强的执行密度、极强的目标压强，“无招”这个名字就告诉了你他的价值观——做产品没有什么巧劲、捷径，无招胜有招。
阿里今天真正难的地方也在这里：它不是一家单一业务公司，而是一组完全不同基因的业务被装在同一个集团里。
每个业务都要向组织证明自己存在的意义与价值，如果无法证明，负责人就会出局，你可以想想为什么即时零售不是淘宝做团购，而是高德跑去做了“扫街榜”跟“高德团购”，为什么盒马、天猫超市和淘宝闪购的供应链都统一交给蒋凡。
阿里是找到了“即时零售”这个匡（战略），要把过去那些烂摊子揉在一起，想把死棋当活棋，从分散到重新聚焦。比如天猫超市，它最早要对标的是京东超市，想抢占日用百货、快消、家清、食品饮料这些确定性强、复购高、对时效要求高的品类。但这件事最后被京东打败了，因为京东的核心能力就是自营零售和履约体系（足够快），而天猫超市夹在淘宝平台逻辑和自营零售逻辑之间，长期身份都挺尴尬。
现在天猫超市把配送时效提到 4 小时，就山鸡变凤凰，成了即时零售业务了。“4 小时到”的“即时零售”业务，这很有意思。
为什么阿里会成为今日的阿里，也是跟他过去成功的范式有密切的关系的。
阿里早年的成功，本来就不是单点打磨产品用户体验的成功，而是组织战役的成功。淘宝打 eBay，不只是产品好，而是组织动员能力强，淘宝打其他的 B2C 网站、打腾讯百度的电商，靠的也不是讨好消费者，而是在供不应求的商品经济中满足了商家的需求，提升了供给的规模。
而支付宝这件事，搞不好是要坐牢，你在挑战国家的金融体系，而马老师的伟大就在于此，他是一种使命感的成功，不是基于第一性原理级别，对业务的思考。
马老师自己也说，其实他没怎么用过淘宝跟支付宝，这跟正常。
中供铁军、天猫、双 11、菜鸟、阿里云、包括今天的钉钉，也都是典型的“集团级组织工程”，阿里靠组织动员赢，所以它越来越相信组织动员，他相信人定胜天，人能够补贴培育市场，他并不相信“真需求”。
你觉得阿里内部有没有质疑千问“一句话点外卖”、“一句话打车”这么离谱的想法？一定有，但他不敢提，千问“能办事”这个定位，组织已经敲定了，你提这种反对意见是没用的，你能做的，就是在这个“能办事”的定位中怎么玩出花来。
微信强调“思辨强于执行”（张小龙：思辨胜于执行.。执行力很重要，但更希望我们的日常工作是一个思辨的过程）
你觉得 AI 助理这种 20 年前就存在的想法，苹果、微信没想到，就你阿里想到了吗？自然不是啊，苹果、微信这种用户导向很彻底的公司，你要做一个事情，就得拷问对用户的价值是什么？做出千问“一句话点外卖”、“一句话打车”这种功能，苹果、微信估计几天时间就可以上线了，但问题是：价值是什么？是集团需要，还是用户需求。他们能做的条件可比千问多多了。
阿里最开始是围绕商家的真实需求成功的，而后慢慢集团化、帝国化、顶层布局化，一般的创业者，在过去不是很愿意接受阿里的战略投资，因为阿里的人总会拷问你：“你们公司对我们阿里集团能有什么贡献？”说一句题外话，今日跟阿里干仗的美团（还有跟高德干仗的滴滴（合并的快的）），也是阿里战投的项目，只是因为不听话才转投了腾讯阵营。
顶层思考在逻辑上没错，但危险在于，生态布局思维很容易压过单一用户价值，你以支付为例，下沉市场的消费者自然很讨厌在淘宝购物时还得下载一个支付宝绑卡才能支付，他们多需要微信直接支付啊，但在国家介入前，这件事是不可能发生的。你可以对比拼多多，拼多多应该是很早（2015年）就接入了支付宝，因为他只有一个业务，就是电商，他能够很纯粹地站在消费者购物体验的角度思考问题，不用考虑金融业务这个业务，要给用户贷款，又能够赚多少钱。
生态是结果，而不是出发点，苹果的生态就很强大，微信的生态也很强大，但他们都建立在用户体验的角度思考出发点，而不是为了布局而布局，布局思维是很糟糕的，马化腾早年的QQ签名就是“正在布局”，但他是用来自嘲的——这是他早年玩四国军棋时用的签名，顺手一直没改，并非刻意对外放“战略信号”。
为什么今日的阿里生长得如此庞大复杂，生态协同并没有比起竞争对手有一种显而易见的竞争优势？
阿里表面上在电商上面涉及的环节很多，又做批发（1688）、又做二手（闲鱼）、还做物流（菜鸟）、支付（支付宝）、云计算（阿里云）、线下他也做（盒马），但其实他做的还是品牌生意，而不是供应链生意，品牌生意的产品是品牌商提供的，价格也是人家定的，物流也是人家选的，你很容易就产生一种“我已经做到头了”的错觉，会过早拓展第二曲线、第三曲线，实际上你距离做深做透还差了十万八千里。
线下就有很成熟的经验，我敢说，世界范围内的顶级零售商，无论是沃尔玛、Costco 还是奥乐齐，无一例外，最终都不愿意沦为品牌货架，都会继续向前踏一步，深耕供应链，在产品的源头处扎根，而不会去搞别的，因为你没有这个能力、精力、时间。
Costco、山姆之所以是 4000 个 SKU，不仅仅是用户选择的限制，更是组织能力的限制，他们干了 30 年、50 年，沉淀下来了 4000 个 SKU 的供应链。
品牌招商是很简单的，我们以前做电商就老说，以我们的流量，贴出去招商公告，品牌商得从北京排到上海，但问题就是你怎么知道好坏呢？
我说一下怎么才叫摸透供应链，以麦当劳的薯条为例，他只用Russet Burbank等少数专用土豆——薯形长、还原糖低、炸后金黄酥脆、冷了不软。他 1985 年就和他的全球薯条供应商辛普劳开始在中国找地、试种、育种，比首店早 5 年。在运输端，他全程采用 - 18℃冷链运输，在门店端，他培训员工遵守“ 168℃/3 分钟 / 不解冻 / 4 克盐 / 7 分钟废弃”原则，全流程精确到秒与克。
麦当劳干的事情，就是如何把薯条炸鸡汉堡做成标准化的“可口可乐”（这也是老巴说的，麦当劳的商业模式永远都不如可口可乐），长期以往，肯德基、华莱士、塔斯汀都打不过他的全球供应链的，他在标准化这件事上已经做到了极致。
阿里的问题就是，就是把供应链交给了品牌商，然后开始集团布局化，看着很强，实际上深耕很弱。
理解拼多多很简单，他的本质只有 2 个字——便宜，他一切动作都是围绕这个出发点的，你看不到一个多余的动作。当然，他股价现在下跌了，质疑的声音自然就大很多了，不懂是不应该碰的，碰了你自己会很内耗的，我个人是没有内耗过的。
把一件事情做深做透是极难的，喜欢苹果、英伟达、台积电的人，自然没法跟喜欢小米、追觅的人聊到一块去。
业务上，阿里今日的问题是“四战之地”，“即时零售+AI云”的对手，没有一个是菜的，电商有抖音电商抢品牌预算，GMV年增速20%，有拼多多从下沉供应链往一二线打，从“省”的角度跟淘宝打价格战，GMV年增速15%，现在在“快”上面，还多了一个美团，也在抢品牌的预算。而在AI上，字节火山云的Maas收入2025年翻了十倍，今年Seedance一个月的营收就能冲破10亿，这个选手比之前的华为云，腾讯云，百度云还要强，况且他有抖音、TikTok两台超级印钞机养着他，不用他去赚钱。
当前格局如此，你说谁能做出比现在的阿里更好的解法呢？今天的问题是5年前，10年前就种下的，谁让你做得不扎实呢？
作为投资者，你并不需要解难题，这交给马老师（吴泳铭就好了，你可以选择避开。
关于什么叫极致，我说一个苹果做事的细节：苹果前几天的发布会视频中，每当演示到说“Siri”时，会在视频中精确地滤除 3~6 千赫兹频段，以免观看发布会的观众手机 Siri 被召唤。
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