“赌钱总是有输赢的。当然，如果拿别人的钱赌，赢了有提成，输了每年照样收 1%-2% 的年费，那确实是一门很好的生意。”
——段永平（评价2011 年约翰・保尔森旗下多只基金因押注黄金、次贷相关头寸连续巨亏，暴跌数十亿美元，他的盈利模式是2% 固定管理费 + 盈利 20% 业绩分成）
思考总是越具体，越深刻，我们做价值投资，虽然都知道定性（好生意 vs 坏生意）比定量更重要（生意具体有多好、毛利率如何），但如果没有大量定量的数据，你也定性分析不了好坏，他们是相辅相成的。
努力搞明白一家公司具体赚的是什么钱，这对搞懂一家公司非常有必要。
你说老巴、阿段赚的是什么钱？
首先就不是管理费的钱，早期老巴的收费模式是“0 固定管理费，亏一分钱不收任何费用，前 6%年化收益不分钱，只有超过 6% 的超额部分，才提取 25%的业绩分成。”，而且他还有亏损补偿机制，如果某一年收益低于 6%，必须先用后续超额收益补齐往年 6% 缺口，他才能继续拿分成。
阿段是 3%，原因是后面的美债收益（长期无风险收益的机会成本）大幅下行。今天的 10 年期美债收益就是 4.4%。（不过，李录依然是 6%，并不下调）
所以，他们三赚的钱，只能是投资赚到钱以后的分成，利出一孔。
看上去一模一样的公司，实际上往往很不一样。
同样是干零售的国际化公司，一个是 7-11 便利店，另一个是 Costco 仓储会员店，他们看上去都是卖货的渠道，一边对接供应商、品牌商，另一边开门店，对接消费者。
但实际上他们的赚钱方式完全不一样，给消费者创造的价值也很不一样。
Costco 的（精神）创始人Sol Price 其实是个律师，这个身份塑造了他的经营哲学，他是把律师行业中的代理人关系（Agent）引入到了零售业：零售商是顾客购买需求的代理人，必须极致诚实、只赚合理利润，不靠商品差价暴利，靠会员费覆盖基础收益；不夸大宣传、不套路消费者。
所以，Costco 给顾客创造了多种价值：
1、严格精选的 SKU（只有 3800 个），顾客闭着眼睛买（因为信任）。早年我看过一本绝版书，叫做《消费者王朝》，里面大概的意思是现代消费者每天生活中要接触数百个品牌，眼花缭乱，他们没有能力、时间去分辨好坏，他们简化自己购买决策的方案就是通过相信 1 个人来解决。
2、提供好产品的价值。你走进 7-11、全家、美宜家都会发现，品牌商是可以买货架，放在显眼处的，这没有错，便利店的生意就如此，但在 Costco 绝对不可能，也不允许，他努力地把好产品放在最显眼的位置。
3、 极致的成本效率。国内很多零售商只做到了第 2 点的品质，但没有做到后端的极致成本效率，这就导致他们的货毛利特别高，卖的特别贵，东西是好东西，但这远远不够的，消费者买的是“质价比”，这跟买股票一样，1200 的茅台是好东西，2600 就不是好东西了。东方甄选、永辉超市，都存在这个问题，这件事是最难的，他们直接逃避了这个问题，零售业的同学，会知道我在说什么。
Costco 为了“省”，他甚至开在了郊区的低租金区域，他让消费者更麻烦了，你可以思考一下，如果一个购买渠道很麻烦，但是消费者依然愿意为了他专门驱车一趟，这是为什么？只能是好产品+省钱，这天然就把客户筛选一遍了，那些选择Costco的客户，首先就支付了65美金一年的会员费门槛，然后每次去买，还得驱车10km，然后必须大包装，但他们都认了，这种客户的忠诚度是极高的。
7-11 赚的是什么钱？其实就是“便利”的钱，就是因为他承担了超过 30%的租金成本，刚好出现在你家楼下 200 米，你也口渴，也是为了应急，你就乐意多花 1 块钱买 3 块的农夫山泉水，即便你知道走多 500 米有个夫妻老婆店才卖 2 块，你也懒得走了。
这就是便利店的生意，他赚的是位置的钱（Location），而不是供应链的钱，更不是选品的钱。
这里面值得思考的问题就是，Costco、奥乐齐如此有名，你也能明显感受到他们的好（国内是山姆），但你何时感受过 7-11 的与众不同？7-11、全家、罗森放在一起，其实你很难分辨他们的好坏，这就是便利店生意的弊端，好坏过于依赖公共资源的 Location（位置），而非私有资产的产品供应链，无法构建起人无我有的长期护城河。
所以，Costco 跟 7-11 看上去都是卖货的，但 Costco 赚了三份钱：精选、好产品、极致成本效率，7-11 只赚一分钱，那就是便利，而且，便利还是个公共资源，无法被私人企业锁定。Costco 创造的价值要远比 7-11 厚重得多，然后他围绕着这三份钱不断深挖他的护城河，比如通过做自有品牌来为消费者省更多的钱，打掉更多的品牌溢价，当自有品牌占比超过 30%的时候，他的价值就更厚了，不可替代性就更强了。
也许你会反驳，7-11不也有自有品牌吗，怎么就不一样了？
7-11 有自有品牌，全家、罗森也有自有品牌，便利店里有饭团、便当、咖啡、甜品、关东煮、烤肠、三明治，这些东西其实是用来提升便利店的毛利率，以及拉开没有鲜食供应链的几百万的夫妻老婆店的差距的。
这就是 Costco 的自有品牌和便利店自有品牌最大的区别，一个是省钱，另一个是提毛利。
在文章《阿里今日最根本的问题是什么？》讲过星巴克跟瑞幸的不同逻辑：
“星巴克的组织基因就不是效率零售，而是品牌零售，他是一家运营品牌、运营空间，琢磨人文关怀的公司。瑞幸是站在对立面，把空间的租金、人工让出来，贴到咖啡里，他就真的“无情地”在卖咖啡，瑞幸的员工不会多问候你一句，瑞幸的目标只有一个，那就是提供高性价比的咖啡。”
简而言之，其实星巴克是赚空间的运营费的，你买了一杯 40 块的咖啡，不坐下来喝一个小时才走就亏了，相当于这 40 块钱里有 10 块钱是付房租的，星巴克已经帮你垫付了，你没有享用他而已。
而瑞幸赚的就是咖啡钱，他努力出现在“白领牛马”最密集、最触手可及的地方，比如办公楼下，让牛马以 9.9 的价格高频次汲取续命的咖啡因，他们没这个闲工夫坐在星巴克里跟人聊一个小时，他们忙到点完单就得走，甚至忙到只能点外卖咖啡，他们也付不起40 块一杯的咖啡。
如果咖啡是足够高频，是一天一杯、甚至一天两杯的话，白领牛马的平均月薪才 5000 块钱，40 块*30=1200，总不会有人舍得花月薪的 25%跑去喝咖啡吧？这可是住房需求的钱包上限。
所以，星巴克和瑞幸看上去都是卖咖啡，但实际上也不是一门生意。
星巴克赚的是“空间 + 品牌”的钱，瑞幸赚的是“咖啡因提神醒脑 + 效率（性价比） + 密度（出现在我附近）”的钱。
说星巴克被瑞幸击败了，这个说法是不对的，星巴克本来就应该赚他的“第三空间”的钱，以前是蹭了太多本就不属于他的“外带与外卖”的钱，现在属于“价值回归”。商业就是如此，不属于你的钱，最终都得还给社会，没有护城河守护的营收与利润，最终都是镜中花，水中月，都会被竞争对手打掉的，或早或晚的问题而已。厉害的公司都会很本分，不该他赚的钱他不赚，没有护城河的事，他也不做。
所以投资不能只看“都是卖咖啡的”，就像不能只看“都是零售公司”，“都是基金”，“都是 AI 大模型公司”，同样是卖咖啡，星巴克赚空间和品牌的钱，瑞幸赚效率和性价比的钱，公司与公司之间，在商业模式上可以非常不一样。
游戏行业也是，腾讯赚的是社交流量溢出+长线运营一个顶级游戏 IP 的钱，但很多中小游戏公司赚的是单个爆款生命周期的钱，后者快生快死，我们从未来自由现金流折现的角度去看，后者能折现的现金流是很少的。
一个公司具体赚的是什么钱，这件事得想清楚，否则就很容易把完全不同的公司放在一起比较，然后得出一个非常粗糙的结论。
比如你说瑞幸比星巴克便宜，所以星巴克不行。你要知道，星巴克“第三空间”的第一心智从来没有对手，你现在出去聊事情，依然只有星巴克，问题根本就不是瑞幸咖啡比星巴克便宜那么简单，他是人群、场景、店型多方面的差异化竞争。
这也是为什么我觉得“赚什么钱”比“卖什么东西”重要得多。卖什么东西是表象，赚什么钱才是本质。你也许看到 A 基金公司是在帮客户理财，跟老巴一样在买股票，其实你从赚什么钱的角度去看，A 基金公司的商业模式可能更偏销售公司，我只管把东西卖出去，好不好不关我事，反正我的钱已经赚到了。
“努力搞明白一家公司具体赚的是什么钱”有什么好处呢？好处就是你可以推导未来，推导一家公司这个钱还能够赚多久，以及能不能提价，能提价多少。
比如，你觉得茅台是跟牛栏山一样，都是赚卖白酒的钱的吗？
如果茅台只是口粮酒，那他就真的是赚酒精的钱，别说提价权了，能不能在现在的白酒下行周期活下去都是跟问题。
茅台赚的不是白酒的钱，茅台赚的是社交宴请、礼赠场景表达尊重的钱，他是第一符号，也是不可替代的符号，那他的参照物就不是其他白酒品牌，而是你到底要用他来干嘛？如果你是用他来讨爱喝酒的老丈人的欢心，1500 块钱很贵吗？1 年才回去 1 次，能贵到哪去，他提价到 1600，你不还是得买。如果你是用他来谈生意呢，那个生意伙伴跟你有 100 万的往来，一年用 1%的成本（1万块）来润滑润滑关系，不过分吧？
所以，透过想象、透过形式看见本质的能力是投资者需要反反复复修炼的。
群里老有同学说希望多分享一点赚（快）钱的公司，如果我有赚快钱的能力，我早就赚了，我不就是没有赚快钱的能力，只能赚慢钱、赚笨钱吗，我只能陪伴伟大公司成长，他今年利润增长 10%，那我买的又便宜，从长期看，我的资产也必然跟着增长 10%，我只能赚这部分钱。
对我而言，我是看不懂市场的，我只能努力看懂公司，看明白一个生意，市场哪个板块会在今年下半年热起来，这我不知道，也许有人知道？我又不急着赚大钱，他是下半年火还是明年火，对我有什么影响呢？