“伟大的生意一般只要一个段落就可以说得很清楚，买自己一眼就看懂的生意往往都不错...做产品哪敢不看需求。看不看得准需求，是水平问题；看不看用户需求，是路线问题。路线错了，再努力都是南辕北辙。”
——段永平
老巴有一句经典的话（黄峥转述的）：“好的投资就像姚明走进房间，你一眼就能认出它（长得高），如果认不出来，那就说明不够显而易见。”
投资如此，创业如此，做产品也如此，过度分析、简单的事情复杂化，局部的细微差异放大化，绕来绕去讲不明白，都会只看树木不看树林，是好生意的概率很低。
老巴的“显而易见”到底“显而易见”到什么程度呢？你可以从他 2020 年投资日本五大商社、2016 年投资美国四大航空（因为 2020 年疫情，投资失败了，现在疫情过后又开始蠢蠢欲动）找到答案。
他不是在琢磨三菱商社一定比三井强，伊藤忠商社一定比丸红强，达美航空一定比美航强，西南航空一定比联合航空强。他看到的是更“显而易见”的东西：
“这一类公司整体便宜，是行业整体结构性的改善，股东回报整体变好（分红回购，需要管理层亲口答应），未来现金流整体有保障。”
这就是他说的姚明走进了房间。
投资是可以避免复杂的问题的，有简单的决策就做简单的决策，有很多难题都不需要投资者来解决，你说你是支付宝的负责人，你该如何抵御微信支付一天天蚕食你家的市场份额呢？你如果是小米，你又如何抵御苹果一天天跟你拉开差距呢，汽车跑在路上，又怎么避免不出事故呢？你如果是李想，你又怎么避免同质化的竞争呢？你如果是董明珠，你又怎么带领格力，重建第二曲线呢？
实话说，我也没有答案，蚂蚁金服的 CEO、 雷军、李想、董明珠是没有选择，没有第二次开局的机会，只能硬着头皮做下去，但投资者可以避开很难的问题。
我做了 10 年的互联网产品，最大的感受还是好的需求往往是很明显的，你废了吧唧去苦思冥想的东西，大概率都是远离真实需求的，是要失败的。
太复杂的东西，基本就是错，很多时候就是你想多了。
美团的王兴有一句话被网民骂得蛮惨，但他绝对是真理：“最好的生意，就是别人头发着火的时候，你卖给他一个灭火器。这时候他根本不在乎灭火器好不好看、贵不贵，只在乎能不能解决当下致命的需求。”
我做过一个蛮成功（至少对我这样的 No Body 而言）的项目，高峰期每天会有 5000 万的交易额，当时我苦思冥想了 3 个月，方案改了一遍又一遍，这里要用卡片式交互，那里要展示这个数据，这个流程要如何简化，最后实在是改吐了，回到了第一周做得那个最简陋的方案。
但上线就火了，我自己也不知道是怎么成功的，我后来再去做用户回访，用户就说：“什么卡片不卡片的，我都不懂，我就是要好的货，你们本来就有好的货，你哪怕不做这个功能，给我拉个群对接就行。”
对啊，用户的需求不就是这么简单直接的吗？人家都缺货得嗷嗷待哺了，你去满足他不就完了吗，你想那么复杂干嘛？这不是自娱自乐吗？
那次经历让我做产品的功力提升了不少，后面创业又犯了几次类似的错误，一次次都在告诉我，用户的需求往往是很朴素实在的，你“雕花”是没意义，先把结构性的、根本性的大问题想明白，细枝末节改变不了全局。
好的生意都能用一句话讲的明白，好的产品要满足的需求往往也很朴素。
美团是搞团购优惠跟点外卖的，滴滴是打车的，微信是聊天、刷朋友圈、支付买东西的。
这叫“人话”，至于什么叫“鬼话”，我们可以“鞭尸”一下支付宝（参考：独家专访蚂蚁 CEO 韩歆毅：我们已重回战场，阿福是下一个十年），昨天他们内测 AI 版支付宝（下图）：“AI 原生时代，支付宝从工具到智能管家的跨越。”这我就听不懂了，众所不周知，AI 版支付宝之前是一个独立的 App，叫做支小宝。
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我大胆预测一下，他的结局不会比钉钉One好多少，但应该会好一些，因为支付宝的功能确实很复杂，成千上万的功能，“通过AI直达服务”会解决一部分的需求。但支付宝的根本问题是支付入口被微信击败了，“支付——理财——贷款”的商业模式缺了最高频的一环，这个问题暂时无解，“碰一碰”也是杯水车薪，只能带来几个点的改变，不影响全局。
“讲人话”是解决用户的什么具体问题，“讲鬼话”就是我们阿里集团要什么，AI 原生时代要怎么做，要用 AI 把支付宝重新做一遍。
在 2010 年的智能手机年代，雷军是“讲人话”的，iPhone 卖 5999，我们 CPU 是双核1.5GHz，性能比 iPhone 快两倍（理论上），屏幕也更大， 只卖 1999。
简而言之，就是双核、更快、大屏、大内存、便宜一半，“性能更强、价格腰斩”，老百姓一听就懂。
但后来的老罗跟乐视贾跃亭是“讲鬼话”的，老罗是理想主义、重新定义手机，充斥着大量情绪化、虚无的宏大叙事，不提续航、信号、性价比、日常流畅度这些普通老百姓关心的点。“设计好看”这是很主观、很小众的需求，你可以做到出货量几十万，但你要一年出货几千万甚至上亿，那就不可能了。老罗是出色的工匠，但不是厉害的战略家。2010~2015 年，几乎唯一正确的战略就是做“半价苹果”，三星，华为、小米、 OPPO、vivo 是一下子就抓住了本质。
乐视的“生态化反、打破边界”就更空洞了，当时有人问贾跃亭，造车跟乐视网的关联是什么？他就说无人驾驶实现以后，汽车就成了客厅，你在里面只能是看电视，我们属于提前布局。
但这种离谱事，信的人也还真不少。
坊间也有一种说法，大致是乐视造车失败只是资金链差一点点的问题，这基本也是大错特错，乐视汽车的这个产品定义就没有市场，他的定位基本就是后来倒闭的高合汽车的升级版（乐视汽车直接定位 200 万级超豪华车型）。
2020 年附近，最“说人话”的智能电动车公司是谁？一家是比亚迪，另一家是理想，比亚迪说的是整车便宜，用油比用电更便宜，混动没有里程焦虑，而理想是用“增程”技术来解决家庭用户出行的里程焦虑问题。他们也是那几年成长最快的电动车公司，2023 年理想还能一年赚百亿，是唯一稳定盈利的新势力，只是技术是走向“普惠”的，理想在 2020~2023 年创造了差异化，但后面守不住差异化，同时随着快充技术、电池续航的提升，“里程焦虑”这个痛点也变得没那么痛了。
到了 2026 年，连李想这种超级产品经理也开始“讲鬼话”了，开始讲“具身智能汽车四位一体、具身智能汽车（下图）、自动驾驶是上半场、人形机器人是下半场、自研马赫芯片、MoE 大模型、全栈重构底层架构”等概念。
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激烈竞争的行业确实会让人面目全非，当事人是没有感觉的，但抽离出来的外人是很明显的，我就问你，上了这颗所谓地表最强的（推理）AI 芯片（马赫 100，下图）的理想 L9 Livis 解决了什么问题？比起竞品有没有很大的体验差？你说不出来，对吧，那其他都不要聊了。你觉得车会好卖吗？这肯定不会好卖啊。李想本人应该也知道，他应该放弃了电动车的存量竞争，把目光投向了 3 年，也许 5 年、10 年后的具身智能产业。投理想基本就是投李想这个人，投具身智能这个愿景，可具身智能又有什么好的商业模式呢？
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我看雪球有人问阿段（下图），大概意思就是一位精神科医生研发了一个助眠的智能硬件，他认为能够帮到失眠压力大的人，但因为市面上的产品都有检测睡眠的功能，他的产品没有，所以不好卖，不知道要不要加上这个功能。
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其实我也是一名产品经理，能看出阿段的话外之音，阿段其实表达了否定，他否定的是你的产品的助眠功能，如果你真的有用，哪怕你卖到一万块一台，没有其他任何别的功能，你都会卖脱销，因为这是一个非常大的市场，非常痛的点，而且全球都没有好的方案。
其实只要你确定你是好产品，你剩下的事情就只有一件，就是怎么传播放大，让更多的人知道。但问题就是很多人不知道自己的产品其实是没那么好的，但毕竟是自家的亲儿子，总是会去美化他。
你的战略总不会有特斯拉宏大吧？马斯克在 2006 年的《特斯拉秘密宏图》讲述了他的战略：
第一步：造一台高价跑车；
第二步：靠这款车赚取的利润，研发一款价格适中的中端车型；
第三步：再依靠中端车型的收益，打造一款全民都买得起的平价大众车型；
第四步：在推进造车的同时，同步提供太阳能清洁能源配套产品。
简而言之，就是先造贵车，赚出钱再造中端车，再赚出钱再造平价车。
关键是，他还真的是一步步实现了：
2008 交付了高价跑车 Roadster（本身其实没有大规模盈利，但完成了技术验证与品牌破圈，是融进来的钱）；2012 交付中端豪华轿车 Model S（2015 交付中端豪华 SUV Model X）；2017 交付全民平价车型 Model 3（2019 交付全民平价 SUV Model Y）。
如果一个战略就只有空洞的计划跟宏伟的愿景，那就是“说鬼话”，但如果一个战略是有清晰明确的实现路径，并且一步步逐年验证的，那就是“说人话”。
有时候我们会忘掉那些很简单的“常识”，投资跟商业，反而都是积累常识的过程。
前天回广州跟朋友约饭，约的是一家天妇罗店，那家店每次都要排队 2~3 小时，我们就感慨，这次老板终于把 WiFi 修好了，以前每次吃饭都得忍受无网的环境。
不过细想，做餐饮最重要的是什么？就是好吃啊，还能是什么呢？2013 、2014 年，中国的创投圈有很多出圈的餐饮项目，什么雕爷牛腩、黄太吉煎饼，又是开豪车卖煎饼，又是500 万买断秘方，但他们都回避了“菜得好吃”这个第一需求。
他们还存在吗？后来还出现了“文和友”什么的，打卡拍照是可以的，但餐饮是做熟客复购生意的。
我们去的那家天妇罗餐厅，他连 WiFi 都没有，但是他好吃啊，这一个优点就足以掩盖他所有的缺点。
为什么世界零售公司里，Costco 是最强的？他开在郊外、他需要先开会员、他得大包装地买，这些全都是缺点，但用户为了“省”，都忍受了他的缺点，他的好是“显而易见”的，就是不可能有人在同质的情况下比他更便宜。他要做的，不是讨好用户，开始开得更近、开始不用办会员，开始小包装，你如果询问用户是不是要这样，他们都会说“没错”，但你真的那样去做，你的成本会一下子高起来，最后他们会因为你变贵了而不来了。你真正正确的做法是忽略他们这些抱怨，而去把东西做得更“省”（在精选+品质的前提下）。
他们真正想要的是开的更近、不办会员、小包装，但价格要保持一样，但这在物理层面绝无可能，你只能取舍。这看上去不消费者导向，实际上非常消费者导致，消费者导向不是他要什么你给什么，而是你准确地判断他真正要什么，并且能做非常好的取舍。你以为特斯拉不知道加上彩电冰箱大沙发、多上几个款，车会很好卖吗？他知道这个生意的终局是无人驾驶，他要跟时间赛跑。
所以，苹果的乔布斯不做用户调研，不是他傲慢，而是他比用户更懂需求的本质，他有信心做出真正符合用户需求的产品。
你说茅台的“1”是什么？其实是“好喝”，后面所谓的商务宴请、礼赠、面子与尊重，都是基于最开始的“好喝”，只要这个“好喝”不可复制，那么他整个品牌力都是立得住的。
你说苹果手机的“1”是什么？其实是“好用”，为了实现“好用”，背后的支撑动作可就多了，包括一体化软硬件的研发，从芯片开始设计，再到控制 AppStore 的软件生态，但这一切，都是为了“好用”。
我越来越能理解泡泡玛特的需求了，大家知道的答案是“情绪价值”、“自我表达”...这些都没错，但更底层的，还是“好看”——赋予“丑”的东西变“美”，这是很底层的需求，越富足的社会，这种需求越强，让自己看见以后得到某种愉悦的感受，也许是孤独的陪伴感，也许是情绪的共鸣感，也许是个性的展示，也许是收集以后的满足感、也许就真的只是可爱。
我看了一段时间李录老师研究的卡骆驰洞洞鞋，我发现一个共同的趋势：就是洞洞鞋上面的鞋扣是个高利润的生意（下图），毛利率高达 85%，全球 75% 买洞洞鞋的顾客会额外买鞋扣，平均每人一次买 5-10 颗，一年多次复购换新款 IP 配饰。
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这个需求我一看就明白了，其实洞洞鞋的第一需求是舒服，穿拖鞋不正式，太随便，但穿全包裹的皮鞋、球鞋又不舒服，洞洞鞋就是一种既舒服又比拖鞋正式的解决方案，能够穿出去。
但穿出去就是“社交”场景，丑是不行的，那就得美，那如何美呢，解决方案就是加上 IP 鞋扣，提供一个用户随心情 DIY 的地方。发明鞋扣的人是个产品天才，我都怀疑这不是被商家发明的，而是用户自己探索出来的，商家看见以后把他放大了而已。
另一个现象，你有没有发现给汽车贴膜的人，也多了起来（下图），这在 5 年前、10 年前是比较少见的。
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王宁解释过为什么做拉布布冰箱，大致意思就是为艺术家“版画”这种艺术形式寻找一个生活化的载体，而冰箱往往是不好看的，把“版画”画到冰箱上也会让家“美”起来。
“美”是一个很朴素的需求，他涉及很多底层的情绪、情感，具有很长的可持续性。
投资确实没有什么捷径，就是努力搞懂生意，争取每天进步一点点。