“在巴菲特这里我学到的最重要的东西就是生意模式。以前虽然也知道生意模式重要，但往往是和其他很多重要的东西混在一起看。当年老巴特别提醒我，应该首先看生意模式，这几年下来慢慢觉得确实应该如此...商业模式是投资的第一道过滤器，商业模式把绝大多数公司都过滤掉了，定量分析的重要性一下子就下降了很多。定性比定量重要，最重要的是商业模式。”
——段永平
昨天的文章《从美光与苹果打嘴仗中看“提价权”与“议价权”》底下有蛮多留言，大致意思是麦当劳没有提价权。
我先说一个个人经历（个体感知 ≠ 群体感知），我家楼下有 2 家定位为快餐的餐馆，一个距离 300 米，好吃程度大概 6～7 分，另一家距离 500 米，好吃程度大概 8 分。
我每次在家不想做饭，下楼去吃的时候，心里想的是去 500 米 8 分那家，但经常路过 300 米，6～7 分那家的时候，就鬼使神差地被“截流”，跑到里面完成了“吃饭”的需求。
我想表达什么呢？“快速吃饭”这件事的互补性很强，距离客户近不近很重要，差异化没有那么大，但你不会因为今天打开《三角洲行动》，发现要更新 10 分钟，等不及了，转头跑去玩《穿越火线》，又或者跑去泡泡玛特买星星人，店员告诉你缺货了，你转头跑去 Top Toy 买了个别的，因为游戏跟潮玩，都是差异化非常大的品类。
世界范围内的快餐，甭管什么肯德基还是麦当劳、达美乐，包括咖啡奶茶，护城河往往都会建立在 1、供应链；2、便利性（点位密度）；3、一定的品牌效应这三件事情上。
麦当劳归属的第一个品类是“吃”，第二个品类是“吃”里面的“快餐”，第三个品类是“快餐”里的汉堡炸鸡薯条可乐。
所以，我们不能说现在全中国麦当劳真正意义上的对手只剩下肯德基（华莱士跟塔斯汀不会是他们的对手），美国麦当劳真正意义上的对手是汉堡王、Chick-fil-A 福来鸡。
“吃”跟“快餐”是更大的品类，整个中国的餐饮市场就超过 5 万亿，麦当劳 8000 家门店加起来都不到 1000 亿，占比在 1～2% 之间。麦当劳真正意义上的竞争对手是所有能解决 “一顿简餐” 需求的业态，而不只是汉堡炸鸡品牌。
回到开始的问题，麦当劳有没有提价权？
有，如果没有，你今天吃麦当劳的麦辣鸡翅就不会是 15～16 块了，他是从早年的 7 块钱涨上来的（2011 年 7 月 13 日全国统一涨价，从 7 元涨到 9 元一对），但他的提价权绝对不是茅台（接近于喝茅台那 1% 的人的收入增长速度）、苹果、泡泡玛特这种提价权，即便在中国，汉堡炸鸡几乎只剩下麦当劳、肯德基，但你涨价涨得太多了，超过了消费者对 “一顿简餐”的价格感知，他的客单、频次都会受到影响，涨价变得得不偿失。
而且麦当劳的增长主要靠开店、扩量，这个世界，包括中国在内，很多地方都吃不起客单价 43 块的麦当劳，很多地方也还没有麦当劳，麦当劳中国现在每年新开 1000 家门店。
老巴说，麦当劳的商业模式永远都赶不上可口可乐。
这是真的，可口可乐是软饮料，天然就是标准化、工业化的，完全工厂工业化，几乎无人工变量，一份保密浓缩液（保密是个品牌故事），全球 900 多家装瓶厂执行完全统一的配比、水处理、碳酸压力、灌装温度标准，纳米级净化水源统一基底，无论县城还是海外，味道近乎零差异。
麦当劳一直努力的目标，就是在产品上尽可能接近可口可乐的标准化程度、在供应链上接近可口可乐糖水的原材料可控程度、在门店点位上接近可口可乐的可触达程度、在品牌心智上接近可口可乐的情感（快乐）深度，但都只能是接近，而无法到达。你以点位触达为例，麦当劳全球才 5 万家店，可口可乐多少？答案是 N 亿，无处不在，因为他是软饮料，你可以自己买了囤在冰箱里，即便我们按点位算，光中国，可口可乐就超过1000万个。
但也正是如此，在 2026 年的今天，麦当劳还是可以通过大规模开店来增长，而可口可乐这种产品在早年以很快的速度就完成了世界上绝大多数国家、人群、渠道的触达。20 年前， 你能在新疆的某个山沟里就喝上可口可乐，但现在你都未必能吃到麦当劳。
聊商业模式就不能不聊盈利模式，一家公司是怎么赚钱的，基本就反映了他的价值创造方式，以及公司对自身的定位。
麦当劳在美国的商业模式是很优雅的，4%的品牌授权费（这个模式就是他发明的，下图），直接从加盟商的销售额流水中扣（2024 年 1 月起全新自建门店授权费涨到 5%，老店、二手转让老店维持 4% 不变），本质上就是我花钱维护了“麦当劳”的品牌心智，让他越来越受欢迎了，让你卖东西更多了，所以我理所应当赚更多，而不是古茗那种固定的每年4800，也不是蜜雪那种纯粹的供应链供货，完全不用交品牌授权费。
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麦当劳第二笔收入是更大的，就是租金，他在美国房地产还没涨起来的时候就把很多高速公路口，商圈的稀缺位置买了下来，或者签了几十年的长约。这部分依然是从销售额里抽成，大概是15%左右，对麦当劳是固定的成本，麦当劳把这个点位的流量越做越旺，他赚到了这块地升值的价值，更重要的是，这成为他公司账上的核心稀缺资产了，肯德基或者谁想撬走那个加盟商，也撬不走，因为地是麦当劳的。流水的加盟商，铁打的麦当劳的地。
最后一笔叫做统一营销费，4%，这笔钱，麦当劳分毫不动，有专门的账户收纳着，收加盟商多少，就会用多少来打广告促销，麦当劳不认为自己应该赚这份钱，只是因为统一营销有规模效应，所以他才帮所有的加盟商一起干。
麦当劳也不赚供应链的差价，但他会拿着他的大订单跟辛普劳这些供应商每年统一谈价，结算关系是加盟商跟供应商的结算关系，但一切都是被麦当劳总部管的死死的，谁要是不按照他的标准来，那就会被他一脚踢出麦当劳全球的供应链体系。麦当劳来中国开店的时候，种土豆的辛普劳就会跟着一起来，他们是一种共生的关系。
问题来了，为什么麦当劳来中国，商业模式又变形了？
其一是中国的房子那时候已经很贵了，麦当劳要扩张的时候，房子在高位，不同于在美国；
其二是中国不允许签约几十年，而三五年的租约，玩美国这一套没意义。
其三是中国的街铺商圈产权很多都不是私人的，你想买人家也不卖。而且麦当劳也担心俄乌战争那种黑天鹅事件，地可就要不回来了。
麦当劳能不能提价，其实可以分解为 2 个问题：
第一，麦当劳门店对消费者有没有提价权？有，但替代品多，只能温和跟随通胀，很多时候是来自于供应链效率的提升，以及规模的持续扩大。
第二，麦当劳总部对加盟商有没有议价权，表现为特许经营授权费从流水抽 4% 变成 5%，或者租金从占 15% 变成 16%。
但本质上，这是同一个问题。
很多公司、很多投资者都会在这个问题上踩坑。
淘宝、拼多多的盈利模式是不是都是赚广告费的？
是的，那是不是意味着他们可以拼命提升广告抽佣率，以显示他们强大的提价权？
不是，因为他们可不是腾讯、谷歌那样纯粹的广告商，他们首先是处在零售业，你赚到的广告费就是商家成本的一部分，消费者看到的价格就是商家成本+商家的利润，你收了商家更高的广告费，商家要赚钱，肯定转头加到产品价格上，消费者就会感知到贵，最后就会减少在你这个平台买东西。
所以，电商平台不要觉得自己是广告商，淘宝就是吃了这个亏，改起来极难。
同样地，Costco跟山姆的会员卡价格，聪明的消费者也会算到成本里面，如果他盘算一下，发现今年省下来的钱还抵不过这种65美金的会员卡，那他就不会续费。
你觉得抖音、视频号、快手这样免费的产品，提价权体现在哪些方面？除了明面上对广告主的广告单价外，还表现为他敢给你加载多少条广告，因为对你来说，你付出了“不愉悦”的时间的注意力，虽然你没有付出金钱。当然，这样生态阶段的问题，加载率更高的快手未必比视频号好。
最后我说说什么是生意模式/商业模式，生意模式跟商业模式其实是一回事，但盈利模式，也就是怎么赚钱，只是生意模式的一部分，生意模式就是整个生意的方方面面，市场有多大，增速有多快，卖什么产品给什么人，赚什么钱，是否可持续、从哪来获取客户的，留存复购怎么样，甚至包括有没有违法违规风险.....